運營總監(jiān)在公司排老幾-運營總監(jiān)有實權嗎
- 文 / 郭偉，華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、副總裁
- 來源：華夏基石e洞察
- 華夏基石e洞察原創(chuàng)，文章僅代表作者本人觀點
人是構成組織的基本要素，組織目標實現(xiàn)需要人，組織效能提升需要人，組織演進發(fā)展也需要人。如何選好人、用好人、管好人、育好人，始終是企業(yè)管理重要的話題。20世紀90年代至今，創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營的主題，支撐創(chuàng)新的人才也受到空前的重視，如何吸引、激勵、培育、保留核心人才成為每家企業(yè)都關心的問題。
過去已去，未來將來。即將到來的數(shù)智化時代，人力資源管理將會發(fā)生哪些變化？將如何更好地實現(xiàn)自身價值？是否會躍遷為人力資本時代？筆者結合從事人力資源管理與咨詢20多年的經(jīng)驗認為，這些重大問題的回答還需進一步觀察；但可以確定的是，人力資源管理需具備以下七種基本思維，否則將難以適應未來數(shù)智化時代的要求。
要看清人力資源管理的發(fā)展趨勢，就要先回到人力資源管理的源頭，看看人力資源管理是什么。
彼得·德魯克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力資源”這一概念，而耶魯大學教授懷特·巴克（E. Wight Bakke）則首次將人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動，并對人力資源管理提出了七條描述。
- 人力資源管理必須建立標準，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使人力資源成為整個工作的一個整體”。
- 人力資源管理必須在任何組織活動開始就加以實施。
- 人力資源管理的目標是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有與工作相關的技能，從而使工作達到更高效率。
- 人力資源管理職能不僅包括與人事勞動相關的薪酬福利，而且包括企業(yè)內(nèi)部員工之間的工作關系。
- 人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關。
- 人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)，直線經(jīng)理者在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能。
- 所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業(yè)和員工的根本利益的同時實現(xiàn)。
可見，懷特·巴克認為人力資源工作就是以組織目標為核心，將所有人匯聚成一整體，通過發(fā)展和提升每個人的技能來提高組織效率，并將員工與企業(yè)利益實現(xiàn)一致。那么，數(shù)智化時代，人力資源將會發(fā)生怎樣的變化？這個我們無法預測，但可以預見的是，人力資源工作的目的與意義仍然不會超出懷特·巴克所界定的內(nèi)容。為什么這么說？我們來看看以往人力資源經(jīng)歷過的階段。
1982年，以羅蘭(K·M·Rowland)和費里斯(G·R·Ferris)為代表，根據(jù)人力資源的功能將其發(fā)展歸納為五個階段。分別是工業(yè)革命時代、科學管理時代、工業(yè)心理時代、人際關系時代和工作生活質(zhì)量時代。
1995年，以科羅多拉大學的韋恩卡西歐(Wayne F. Cascio) 為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四個階段論。分別是檔案保管階段（20世紀60年代），政府職責階段（20世紀70年代前后）、組織職責階段（20世紀70年代末和80年代）和戰(zhàn)略伙伴階段（20世紀90年代）。
1998年，美國華盛頓大學弗倫奇(W·L·French)提出：1900年初現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容已經(jīng)形成，以后發(fā)展主要是在觀點和技術方面的發(fā)展，劃分為六個階段。分別是，科學管理運動、工業(yè)福利運動、早期的工業(yè)心理學、人際關系運動時代、勞工運動及行為科學與組織理論時代。
2000年左右，我國著名人力資源學者彭劍鋒教授提出，可以按人力資源管理的內(nèi)容、方式與實現(xiàn)的價值，分為四個階段。分別是人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本管理。此一劃分適合中國實際，在國內(nèi)從業(yè)者中影響甚廣。
以上幾種劃分方式雖然不盡相同，但都不影響人力資源管理以組織目標為依據(jù)，整合人的能力、發(fā)展人的技能、協(xié)同人與組織利益的基本方向。因此我們得出結論，在數(shù)智化時代，人力資源來自本源的三條基本原則是不變的：
- 人力資源管理的基礎是人—事匹配；
- 人力資源管理的重心是激發(fā)員工創(chuàng)造激情；
- 人力資源管理的目標是實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展利益的一致。
隨著數(shù)字化、智能化的不斷深入，人力資源工作的對象—員工在發(fā)生著巨大的變化，對人力資源工作提出各種新的要求；同時，人力資源開展工作所需的技術與方法，也在不斷數(shù)字化、智能化，對從業(yè)人員提出新的標準；持續(xù)性技術手段的變化，必然將帶來內(nèi)容與目的的質(zhì)變，其工作對象與使用技術方法的數(shù)字化、智能化，又將使得人力資源開展工作的基礎與目標發(fā)生重大變化。
一、“全場景數(shù)據(jù)化”是數(shù)智時代人力資源工作的起點
人力資源是一項十分依賴數(shù)據(jù)的工作。選拔人時，我們需要對人才做出相應評價，需要以數(shù)據(jù)來說明；評價人時，我們需要從知識、技能、行為、個性特征等多個維度綜合系統(tǒng)地予以描述；激勵人時，我們需要對其所做出的貢獻以數(shù)字化方式表達，并按貢獻與激勵的數(shù)字關系予以公平、公正的獎勵。
但由于數(shù)據(jù)采集的成本過高，以往對人與其工作場景的數(shù)據(jù)化是有限的，這就導致人力資源工作的覆蓋面和工作效率都難以大規(guī)模提高。舉例來說，有家企業(yè)有上千名員工，哪些員工能力不足，哪些員工情緒不佳，哪些員工性格不強？人力資源是難以全面掌握的，也就難以采取相應、及時、有效的管理措施。
數(shù)智化時代，數(shù)據(jù)生成變得十分便捷，采集數(shù)據(jù)的成本也幾乎為零，這就使得企業(yè)中的每個人、每個工作場景都可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。比如，領導布置工作，其方法馬上可以形成數(shù)據(jù)，而接受工作的員工對其領導力的評價，也可以迅速形成數(shù)據(jù)。也就是說，數(shù)智化的時代，全場景的數(shù)據(jù)化成為可能，這將大大促進人力資源工作的發(fā)展。
二、“數(shù)據(jù)自動流轉”是推動人力資源管理創(chuàng)造價值的關鍵
在“全場景數(shù)據(jù)化”的基礎上，各項數(shù)據(jù)自動流轉給人力資源的工作帶來極大便捷。
舉例來說，由于數(shù)據(jù)的局限，以往我們評價某領導干部的領導力，只能以年度為周期進行，只能通過360度評價方法等工具來進行。而360度評價方法顯然存在兩大不足，一是以評價人的主觀判斷替代了被評價人的客觀表現(xiàn)，二是以周期性的數(shù)據(jù)收集替代了日常發(fā)生的行為現(xiàn)象。因此無論如何增強科學性，360度評價方法都無法完全抹去其主觀性、延遲性的缺憾。而“全場景數(shù)據(jù)化”則不同，領導的所有行為均產(chǎn)生數(shù)據(jù)，每個領導行為所對應的員工反應也相應地產(chǎn)生數(shù)據(jù)。所有真實、實時的數(shù)據(jù)與該組織的績效、文化等整體數(shù)據(jù)對應分析，即可迅速獲得該領導領導力的評價數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的真實性與實時性，解決了現(xiàn)在人力資源管理工作的不足。
三、“智能決策、自驅(qū)進化”是人力資源數(shù)字化的階段性目標
人力資源工作的手段與工具是政策、制度、規(guī)則等，目標是人-事匹配、效能提升、利益一致。人力資源工作的基本流程即是“發(fā)現(xiàn)問題-研究原因-制定對策-分析效果-頒布實施-總結提煉”，因此，人資管理本質(zhì)上是不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷形成決策、不斷推出新的游戲規(guī)則的過程。
此前受數(shù)據(jù)所限，發(fā)現(xiàn)問題靠人的敏銳嗅覺，制定對策靠人的專業(yè)能力，總結提煉靠人的主觀判斷。一句話，人力資源工作的好壞很大程度上依賴于從事人力資源工作的人（包括決策者、直線經(jīng)理等）的能力。
數(shù)智化時代，不僅數(shù)據(jù)的獲得更加便利，數(shù)據(jù)的集成、分析與應用也更加智能化。隨著專業(yè)化人力資源從業(yè)者的經(jīng)驗與能力的數(shù)據(jù)化，許多人力資源的基本決策已經(jīng)可以實現(xiàn)智能化和自動化，從而大大降低了對高素質(zhì)人力資源從業(yè)人員在數(shù)量上的要求。同時，隨著智能學習功能的深入應用，人力資源智能化的經(jīng)驗總結與學習系統(tǒng)也將發(fā)揮重要作用，會將已經(jīng)形成的決策做為基礎，通過大數(shù)據(jù)自我學習，自我驅(qū)動，自我進化，持續(xù)提高智能化人力資源管理的水平。
四、人資（能力）數(shù)據(jù)資產(chǎn)化與增值是人資工作的目標
相應地，人力資源管理的能力與水平不僅僅體現(xiàn)在從業(yè)者的專業(yè)性上，也不僅僅體現(xiàn)在人資政策的執(zhí)行與落實上。數(shù)智化時代，人力資源管理的能力與水平還將體現(xiàn)在人力資源的數(shù)據(jù)資產(chǎn)上。哪家企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)雄厚，哪家企業(yè)人力資源就具有更大價值。
現(xiàn)階段，恐怕年度人力資源數(shù)據(jù)能超過10GB的都有限。未來情景下，首先是人力資源數(shù)據(jù)的量化，哪家的數(shù)據(jù)能以TB、PB為單位衡量，哪家人力資源管理肯定是走在前面的。其次，人力資源數(shù)據(jù)的價值是重要的衡量維度。不僅多，更重要的是值，要看形成的是什么樣的數(shù)據(jù)。第三，在人力資源大數(shù)據(jù)和智能決策的前提下，人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值就將是衡量各家企業(yè)人力資源管理能力與水平的唯一標準。
人力資源管什么？我們常說，人力資源管理組織、人力資源與文化，可見“組織”是人力資源管理的第一個對象。1959年麥格雷戈、貝克哈德首次使用了“組織發(fā)展”來指稱整個系統(tǒng)的改變，以區(qū)分其他的管理改進動作，從此“組織發(fā)展（OD）”成為專有名詞，并逐漸成為一個專門的研究與實踐領域。
“組織發(fā)展”是通過制定、改進和加強策略、結構和流程來幫助組織建立變革和提高效率的一門科學。這里面有兩個關鍵解讀，“組織發(fā)展”作為一門科學，其工具與方法是“改進組織策略、結構和流程”；其目的是“變革和提高組織效率”。
60多年以來，大家對以上“組織發(fā)展”的定義沒有異議，但如何改進組織策略、結構和流程，怎么算是變革和提高了組織效率，各種流派眾說紛紜，各有各的體系。
筆者認為，組織發(fā)展是構建組織能力的重要部分；打造“能贏”的組織、激活組織、持續(xù)供給組織能力是組織發(fā)展的三大目標。
一、打造“能贏”的組織是組織發(fā)展的目標之一
理清了“組織發(fā)展（OD）”的概念，下面談談組織發(fā)展的目標是什么。很多人認為，組織發(fā)展的目標是提高組織效能，我們不完全認同。提高效能是組織發(fā)展的第二層目標，首要目標應當是“能贏”。企業(yè)的目標并不單一，如同大兵團作戰(zhàn)，各組織單元圍繞“打勝仗”有自己的目標與任務；對各組織單元的首要要求，就是完成自己的目標與任務。在完成目標與任務的基礎上，再考慮效能問題。
舉個例子，抗美援朝第五次戰(zhàn)役鐵原戰(zhàn)時， 63軍2.4萬將士受命在鐵原抗擊美軍5萬余人的進攻，以傷亡2萬余人的代價使得美軍13天里未進一步。從63軍的角度看，首先要不折不扣地完成堅守任務；在此前提下，再考慮如何保存實力、更加有效殺傷敵人的問題。
那么，如何打造一個持續(xù)“能贏”的組織呢？我們認為，如同射箭一樣，要做到以下八點。
一是價值導向。企業(yè)要堅持以打造偉大產(chǎn)品和實現(xiàn)商業(yè)成功為目標，以客戶為中心，以滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值為前提。要明確靶心，圍繞如何射中靶心開展所有工作。
二是產(chǎn)品貫穿。企業(yè)持續(xù)“能贏”，憑借的還是過硬的產(chǎn)品。箭桿越硬，成功的可能性越大。
三是前線破局。要集中所有資源與能力，形成點上突破。箭頭越尖，穿透力越強。優(yōu)秀的指揮員必須研究前線如何作戰(zhàn)，優(yōu)秀的企業(yè)家也必須研究如何鏈接客戶，如何獲取客戶，如何滿足客戶需求。
四是責任唯一。以射中靶心為總目標，制弓、煉箭、訓人等各環(huán)節(jié)盡職盡責，實現(xiàn)子目標的達成。
五是平臺能力。良弓、利箭、強人，明目、聰耳、明神，測光、測風、測濕，平臺聚集能力越強，支持力越大。
六是業(yè)務協(xié)同。所有活動構成達成目標的流程，所有要素支持每項活動最優(yōu)。以射中靶心為共同目標，各活動、各要素實現(xiàn)目標協(xié)同、計劃協(xié)同和流程協(xié)同。
七是效能最佳。在實現(xiàn)目標的基礎上，最大限度地發(fā)揮出組織內(nèi)各要素的潛能，實現(xiàn)組織效能的最大化。
八是智慧決策。在各種環(huán)境下持續(xù)練習，形成組織內(nèi)的有機協(xié)同。練成“肌肉記憶”，隨手而發(fā)，卻能百發(fā)百中。
二、“激活組織”是組織發(fā)展的目標之二
做到以上八點，是不是組織發(fā)展就算取得成功了？靜態(tài)地看，的確打造出了一個“能贏”的組織。但問題是組織所面臨的環(huán)境總是在不斷變化的，在不確定的環(huán)境中，組織還需要有自我更新、自我適應、自我再造的能力。也就是說，組織要始終處于激活狀態(tài)。
我們認為，“激活的組織”應當做到以下幾點：
首先，要時刻保持危機意識，及時修正企業(yè)目標。前面提到企業(yè)成功是“偉大產(chǎn)品+商業(yè)成功”，但什么是偉大產(chǎn)品，什么是商業(yè)成功？隨著社會發(fā)展、經(jīng)濟進步和技術創(chuàng)新，其內(nèi)涵會不斷發(fā)生變化，需要企業(yè)及時修正并重新定義。
舉個例子，2021年我們在和某手機制造廠商交流時問了三個問題，手機的本質(zhì)是什么？未來會有什么樣的變化？這一變化什么時候會發(fā)生？老板思索片刻回答說，從滿足客戶需求的角度看，手機的本質(zhì)是解決人與人溝通交流的工具。未來人與人溝通交流的需求仍然會存在，但工具肯定不是手機，因為新的工具一定會比手機在空間上更加貼近人，在時間上更加占有人。雖然不清楚什么樣的產(chǎn)品會替代手機，但可以肯定的是3年內(nèi)這一趨勢必然發(fā)生。果不其然，2023年上半年，Apple發(fā)布了Vision pro，已經(jīng)勾畫出了未來溝通交流工具的雛形。不能夠保持危機意識，沒有掌握關鍵信息，對偉大產(chǎn)品和商業(yè)成功未能及時做出重新定義的企業(yè)，無論已經(jīng)多么成功，都將很快被新的競爭對手顛覆。
其次，要敢于擁抱挑戰(zhàn)，形成持續(xù)創(chuàng)新的組織文化。在長期需求大于供給的環(huán)境中，中國企業(yè)養(yǎng)成了“領導決策、下面執(zhí)行”的執(zhí)行文化。這種文化在相當長的時期內(nèi)是發(fā)揮了正面效應的。少數(shù)領導決策，保證了決策者充分掌握信息；大多數(shù)員工執(zhí)行，防止了對戰(zhàn)略議論紛紛。但是隨著數(shù)智化時代的到來，不確定性越來越強，企業(yè)原有的決策模式和由此形成的執(zhí)行文化，受到了極大的挑戰(zhàn)。少數(shù)領導決策的模式越來越有風險，一旦決策錯誤企業(yè)就將萬劫不復；員工習慣了聽“上面的”，不適應挑戰(zhàn)性的工作，不敢承擔責任，也不敢決策。幾乎所有企業(yè)都需要在原有執(zhí)行文化的基礎上，打造一支內(nèi)部企業(yè)家團隊，在這一層形成擁抱挑戰(zhàn)、持續(xù)創(chuàng)新的文化。
第三，要下沉經(jīng)營責任，打造敏捷型組織。工業(yè)時代和電力時代，企業(yè)形成了上面定戰(zhàn)略、下面重執(zhí)行的模式，企業(yè)決策層在洞察商機、匯集資源的基礎上，形成特有商業(yè)模式，下面各部門按既定模式與流程執(zhí)行即可，其任務是優(yōu)化流程提高效率降低成本，并不承擔改變商業(yè)模式的責任。但隨著數(shù)智化時代的到來，所有業(yè)務的商業(yè)模式都將發(fā)生根本性改變，也就是馬云所說的，“所有生意都將重做一遍”。同時，由于數(shù)智化使得商業(yè)信息的不對稱性越來越小，技術突破的頻率越來越高，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)永恒不變的主題，“要么創(chuàng)新，要么被迫創(chuàng)新”。而創(chuàng)新往往來自一線，來自最貼近客戶和技術的地方。因此，以往那種高層創(chuàng)新、中基層執(zhí)行的組織模式已經(jīng)完全不適用于數(shù)智化時代。劃小核算單元，下沉經(jīng)營責任，鼓勵一線創(chuàng)新，打造敏捷型組織就成為未來新的組織要求。
三、“供給能力”是組織發(fā)展的目標之三
回到組織的定義，“組織是為完成特定目標而具有特定結構的人的群體”。這里三個關鍵詞，相應地有三層含義。一是“人的群體”，組織是人構成的，構成組織的最小單元是個人。二是“特定結構”，人和人聚集在一起，要有一定的結構。組織結構的意義是什么？什么是好的組織？顯然，組織結構的意義就是讓組織整體效能最大化，能夠讓每個人發(fā)揮最大價值的組織結構就是好的組織。三是特定目標，組織存在的目的和意義就是為完成戰(zhàn)略目標的。
以上分析可以看出，組織要能夠支撐戰(zhàn)略，就必須具備相應的能力；組織能力取決于三個方面，一是基本要素，構成組織的人的能力；二是特定結構，人在組織中如何分工，如何協(xié)作，如何授權，如何管控等；三是運行規(guī)則，既定人群和結構下，組織如何運轉；人或結構發(fā)生變化時，組織如何演變？
歸根結底，“供給能力”是組織發(fā)展的目標之一；如何形成組織能力，如何發(fā)展組織能力，如何持續(xù)保障戰(zhàn)略實現(xiàn)，是數(shù)智化時代人力資源工作者時刻需要思考的問題。
如上所述，人力資源管理已經(jīng)上升為組織發(fā)展（OD），人力資源管理是組織發(fā)展其中的一部分內(nèi)容。那么，在組織管理基本到位、管理體系基本構成的基礎上，數(shù)智化時代的人力資源管理應有哪些思維的轉變呢？
我們認為，人力資源工作最重要的思維轉變，是要從以人為對象轉變?yōu)橐阅芰閷ο蟆?/p>
一、人與能力的分離是數(shù)智化發(fā)展的必然
十多年前，我曾經(jīng)和某著名企業(yè)家有過一次爭論。他認為，人是能力的載體，應在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確的前提下，先分析所需組織能力，再制定人力資源規(guī)劃。一個人滿足不了某項組織能力時，可以兩個人、三個人合起來實現(xiàn)；一個人能力強時，可以同時滿足多項組織能力。我同意“人是能力載體”的觀點，但反對將人與能力分離的思考邏輯，認為人與能力不可分，中間增加一個組織能力需求分析，純粹是浪費時間。支持戰(zhàn)略規(guī)劃落地的是組織規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，他所謂的組織能力規(guī)劃，是組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃對齊的人崗匹配問題。
現(xiàn)在回想起來，杰出企業(yè)家的確對未來有著超出常人的敏感。隨著數(shù)智化的發(fā)展，人與能力的分離已經(jīng)成為必然趨勢，該企業(yè)家所說的情景已經(jīng)成為了現(xiàn)實。一方面，機器人的廣泛應用，已經(jīng)大規(guī)模替代了從事簡單、循環(huán)工作的人們。另一方面，ChatGPT的出現(xiàn)，也使得從事知識性、創(chuàng)新性工作的人們緊張萬分。假如人的決策過程不過是腦神經(jīng)在已形成的認知結構下，對所掌握信息的程序化處理過程，那么深度學習后的人工智能替代人腦做出復雜決策，將指日可待。人的體力已經(jīng)被證明是可以從人體分離的，如果腦力也從人體中分離，那我們還能剩下什么？如果真到了這一天，所謂的人力資源管理也將不再存在。
當然，我們要討論“數(shù)智化時代的人力資源管理”，就必須假設人類的大部分能力可以被軟硬件所替代，但某些核心能力是不能替代的。
在此前提下再來看企業(yè)的人力資源管理，會發(fā)現(xiàn)該企業(yè)家說的是對的，戰(zhàn)略規(guī)劃之后，的確應做能力規(guī)劃而不是組織規(guī)劃。道理很簡單，組織、崗位是建立在專業(yè)化分工的基礎上的，而所謂的專業(yè)化分工依據(jù)的是人的技能；面向機器時，情況則完全不同，我們既可以設計生產(chǎn)線上某一環(huán)節(jié)的專業(yè)機器人，也可以設計基于整條生產(chǎn)線的機器人。數(shù)智化時代，組織和崗位分工已經(jīng)顯得不那么重要了。傳統(tǒng)上講的“人崗匹配是人力資源管理的基礎”，將受到極大挑戰(zhàn)。那么，數(shù)智化時代，什么是人資管理的基礎呢？
二、針對戰(zhàn)略需求的能力規(guī)劃將成為人力資源基礎性工作
給大家看個案例。某公司每月績效復盤前，需要運營經(jīng)理匯總分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，并形成初步結論。這一過程分解為數(shù)據(jù)匯總、數(shù)據(jù)核對與清洗、數(shù)據(jù)分析、形成分析報告四個步驟，根據(jù)技能分工，數(shù)據(jù)主管熟悉了解下屬經(jīng)營單元的基本情況，對數(shù)字敏感，負責數(shù)據(jù)匯總、核對與清洗，經(jīng)營分析主管熟練掌握公司經(jīng)營指標與競爭對手數(shù)據(jù)，負責數(shù)據(jù)分析；運營經(jīng)理自己了解公司領導的戰(zhàn)略意圖，負責形成經(jīng)營分析報告。數(shù)智化后發(fā)生了什么？該公司規(guī)范了流程和數(shù)據(jù)標準后，定制了一個RPA（Robotic Process Automation）就解決了所有問題，數(shù)據(jù)主管、經(jīng)營分析主管都不需要了，運營經(jīng)理只負責RPA發(fā)生故障后的人為干預，以及在標準經(jīng)營分析報告的基礎上，增加些特定內(nèi)容即可。
數(shù)智化時代，以上案例將成為常態(tài)。不斷有業(yè)務提出能力需求，也不斷有業(yè)務在流程化、標準化的基礎上被機器替代。甚至在人工智能的加持下，機器還能不斷學習創(chuàng)新，以適應新的工作要求。能力是資源，做為企業(yè)的人力資源工作者，就需要時刻掌握公司戰(zhàn)略所需各項能力，以及當前能夠提供的能力供給，分析其中差距，采取行動措施予以干預和滿足。
數(shù)智化時代，戰(zhàn)略所需能力需求與能力供給，都可以最大限度地實現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化。這樣，一方面讓數(shù)字化的能力規(guī)劃成為可能，另一方面讓能力規(guī)劃與執(zhí)行從年度轉為實時也成為可能。
三、專業(yè)能力供給平臺將成為可能
工業(yè)、電力時代，人與能力密不可分，雇傭制成為企業(yè)采購能力的主要手段與方法。不是自己的人，用著總不那么放心。隨著雇員維權意識的提高，政府在勞資關系方面監(jiān)管力度的加大，勞務派遣、業(yè)務外包等用工形式也逐漸出現(xiàn)，但始終不能成為主流。
數(shù)智代時代，人與能力終于可以分離了。首先，簡單技能型工作將被機器人所替代。這點在電力時代后期已經(jīng)得到全面普及，現(xiàn)在來看，還有哪家企業(yè)有成千上萬員工在做著簡單、重復的勞動的？其次，簡單創(chuàng)新型工作將被人工智能所替代。為什么ChatGPT出現(xiàn)后會引起巨大轟動？就是因為大家都看到了這種趨勢的必然。未來統(tǒng)計、會計、材料查詢等需要簡單創(chuàng)新型的工作將不復存在，就像機器人替代生產(chǎn)線上操作工一樣，被人工智能所替代。第三，專業(yè)創(chuàng)新型工作將形成平臺集中供給。數(shù)智化時代，能夠提供專業(yè)創(chuàng)新服務的人將極為稀缺；而專業(yè)知識的更替速度將極大地提高，一兩個專業(yè)人才提供整個公司某項專業(yè)服務的情景將受到極大挑戰(zhàn)，為企業(yè)提供專業(yè)化服務的人才供給平臺將會出現(xiàn)并成為普遍現(xiàn)象。也就是說，未來分工將會更細，不僅僅是程序員、會計、翻譯等工作將由專業(yè)化平臺來提供，數(shù)據(jù)精算、技術研發(fā)、融資服務、投資管理等許多專業(yè)要求高的服務都將會出現(xiàn)專業(yè)平臺公司，以外包方式為各家企業(yè)提供服務。那個時候，可口可樂與百事可樂的人力資源總監(jiān)職能可能是由同一家人力資源服務公司提供，華為與蘋果的某項技術研發(fā)也可能是由同一家技術創(chuàng)新公司來服務。
所謂價值是對他人的有用性，對人力資源管理來講，創(chuàng)造價值就是滿足客戶對人力資源管理的需求。數(shù)智化時代，人力資源管理可以在全場景數(shù)據(jù)化的環(huán)境下開展工作，創(chuàng)造價值的方式方法得到了更好的改善與提高。
那么，如何樹立客戶思維，以更好地創(chuàng)造價值呢？要明確以下幾點：
一、人力資源管理的三大客戶：決策層、組織單元、員工
企業(yè)中人力資源只服務于三個客戶：決策層、組織單元和員工。
決策層需要人力資源為其提供決策支持和服務。公司制定人力資源政策和制度時，需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持和備選方案，以及政策實施后的效果預估。數(shù)智化對決策支持的優(yōu)化是最為明顯的。二十多年前信息化不完備時，有的企業(yè)統(tǒng)一企業(yè)員工基本信息，都需要好幾天的時間。數(shù)智化時代，相信數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計與分析將變得異常容易，而且智能化可以解決絕大多數(shù)簡單的決策判斷。
組織單元需要人力資源為其創(chuàng)造高績效提供專業(yè)服務與支持。人力資源需要時刻關注各組織單元的運行情況，一旦意識到某組織單元有績效不佳的苗頭，需主動開展工作，積極干預，保證組織單元始終處于正常運行狀態(tài)。數(shù)智化時代，人力資源對組織單元的觀察與干預，將變得更加容易。現(xiàn)階段人力資源需要通過與組織單元中的人的充分交流，才能了解和掌握組織單元中發(fā)生的事情，才能判斷是否會影響其績效的達成；不僅效率低，而且受人力資源人員能力影響，非常容易產(chǎn)生偏差。數(shù)智化時代這些都不成問題，組織單元的行為也已經(jīng)數(shù)據(jù)化，將大大提高人力資源工作的效率。
員工需要人力資源為其提供個人成功與生涯服務。員工在為企業(yè)服務的同時，也在謀求其自身的成功與幸福。如果認為達不到，則其創(chuàng)造性與工作效率的發(fā)揮將大打折扣。因此，人力資源需要根據(jù)員工的勝任力與個性特征，幫助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供相應服務幫助其實現(xiàn)。以往人力資源了解員工的方法只能是一對一的談話與交流，效率低、偏差大、成本高；數(shù)智化時代，員工的行為、個性特征等數(shù)據(jù)化程度大大提高，使得人力資源在低成本的情況下能夠全面、深刻地了解員工，關注異常，及時有效地提供專業(yè)服務。
二、建立緊密“客戶鏈接”是人力資源創(chuàng)造價值的關鍵
如上所說，圍繞組織高績效為決策層、組織單元和員工提供專業(yè)服務是人力資源管理的價值所在；那么，與客戶建立并保持緊密鏈接就是人力資源管理創(chuàng)造價值的關鍵。
如何與決策層建立緊密鏈接？這點相對容易，人力資源是企業(yè)中對接決策層最頻繁的職能部門之一，你不去找領導，領導也會找你，人力資源總監(jiān)在領導辦公室的時間遠遠高于其他任何部門。
如何與組織單元建立緊密鏈接？現(xiàn)有階段，人力資源部門做的相對就不足了。應付完決策層，人力資源部門就已經(jīng)筋疲力盡，很難再分出精力為各組織單元服務；而現(xiàn)有低效的溝通方式，又極大地影響了人力資源部門了解與理解各組織單元的情況。因此只能“會哭的孩子有奶吃”，誰主動上門，誰就獲益最大；同時，人力資源部門只能通過“數(shù)量彌補質(zhì)量”的方法，通過大量HRBP來解決。數(shù)智化時代，與組織單元的鏈接將會得到極大的改善，大量專業(yè)能力不強的HRBP將會被淘汰，與組織單元的鏈接將在以數(shù)據(jù)為主、以人-人交流為輔的方式進行，將會大大提高雙方交流的效率與質(zhì)量。
如何與員工建立緊密鏈接？與對組織單元的服務一樣，現(xiàn)階段人力資源部門更加缺乏時間與精力對員工服務，因此只能關注極少數(shù)關鍵人才。這樣的做法，不僅傷害了絕大多數(shù)員工的激情，而且使得人力資源工作對絕大多數(shù)員工的狀況知之甚少甚至一無所知。數(shù)智化時代，人資管理在數(shù)據(jù)為基礎的新的鏈接方式下，可以實現(xiàn)對全員的覆蓋。
三、圍繞“高績效”提供人力資源解決方案
服務客戶的最終目的是幫助他們成功，幫助他們創(chuàng)造高績效。因此，人力資源需要圍繞高績效，為決策層、組織單元和員工提供有針對性的、專業(yè)化的解決方案。數(shù)智化時代，人力資源的解決方案將更加豐富。
現(xiàn)階段，人力資源為決策層提供決策支持服務，以及備選的政策方案；以組織發(fā)展、工作分析、崗位設計等，建立績效創(chuàng)造與績效衡量的基本組織單元；以人崗匹配、勝任力評價等衡量與創(chuàng)造價值的組織單元的合適人選；以績效評價衡量在崗人員創(chuàng)造價值的程度并給予相應獎懲……因此人們說，現(xiàn)代人力資源管理是建立在人崗匹配的基礎上的。
數(shù)智化時代，組織目標的形成與傳遞的速度更快，將難以再通過設計組織與崗位、規(guī)范流程等方式進行。專業(yè)化團隊運行將成為常態(tài)，團隊與團隊之間通過規(guī)則，以成果交易形式形成協(xié)同；在平臺與系統(tǒng)的支持下，這種協(xié)同將變得非常簡單且容易實現(xiàn)。在此情景下，人力資源將緊緊圍繞組織目標，關注團隊建設與成功，關注團隊中每個成員的成長與價值發(fā)揮。在全場景數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)自動流轉和智能決策的技術手段支持下，人力資源工作覆蓋面將更廣，手段與方法將更為豐富，運行周期將更短（可能從以往的年、月提高到周、天），效率將更高。
四、價值創(chuàng)造-價值評價-價值分享是人力資源提升組織驅(qū)動力的內(nèi)在機制
價值創(chuàng)造，價值評價，價值分享是人力資源提升組織驅(qū)動力的內(nèi)在機制。數(shù)字化時代價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享，依然是人力資源構建組織內(nèi)在驅(qū)動力，推動組織建立良性文化，從而激發(fā)組織激活員工的有效基本手段與方法。那么我們依然需要在數(shù)字時代，以數(shù)字化的手段與方法詳細分析每個組織每個員工價值創(chuàng)造點，他們是如何創(chuàng)造價值的，他們怎樣才能更好的創(chuàng)造價值，在此基礎之上形成全面系統(tǒng)的價值評價，依據(jù)價值評價，實現(xiàn)增量分享。
人力資源為客戶創(chuàng)造價值，是其實現(xiàn)自身價值的唯一手段。那么如何為客戶創(chuàng)造價值？只有一條，通過人力資源的產(chǎn)品與服務來為客戶創(chuàng)造價值。換句話說，能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產(chǎn)品。
一、以產(chǎn)品思維重構人資管理體系
從提供服務的角度看，人力資源管理大概經(jīng)歷了三個階段。
首先是提供以碎片化的職能服務階段。2005年之前，企業(yè)人力資源工作基本以提供專業(yè)化的職能服務為內(nèi)容。比如實施校園招聘、規(guī)范干部作用流程、優(yōu)化績效評價方法等。
其次是提供整體人力資源體系服務階段。自2005年以后，各家企業(yè)都提出了構建全面、系統(tǒng)的人力資源體系的要求。這個階段，人力資源規(guī)劃、任職資格、招聘、培訓、績效評價、薪酬激勵等人力資源專業(yè)模塊完成組合，以人才供給、激活組織、激發(fā)員工為目標，形成了人力資源完整的體系。
第三是提供項目化的人力資源專業(yè)服務階段。人力資源體系服務面向全員，難以對特定人群提供更為專業(yè)化、系統(tǒng)化的服務。大概在2010年前后，以項目為形式貫穿人力資源體系的人力資源工作方式逐漸成為主流。項目為針對特定目標、特定時期、特定人群的解決方案，其中的各職能模塊成為項目中解決問題的手段與方法。
第三階段項目化的工作模式中，已經(jīng)顯現(xiàn)出產(chǎn)品的雛形。以產(chǎn)品思維重構人力資源管理階段，是在項目管理的基礎之上，將每個階段的產(chǎn)出更加明晰化的過程。也就是說在全流程流轉的視角之下，每一個階段產(chǎn)出什么樣的輸出物，以產(chǎn)品的思維來把它明晰出來，什么叫產(chǎn)品？滿足客戶需求的，所以產(chǎn)品本身包含有客戶導向。
二、“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準
從產(chǎn)品的角度說，“多（品類多樣）、快（獲得便捷）、好（質(zhì)量好）、省（成本低）、安（安全）、新（創(chuàng)新）”是客戶永恒不變的需求，需要圍繞這六項標準，持續(xù)不斷地創(chuàng)新與優(yōu)化。人力資源的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品既有共性，也有不同。雖然也有這六項標準的要求，但并不是某個點上優(yōu)異的產(chǎn)品更容易得到客戶的青睞。相對來說，人力資源產(chǎn)品更需要的是能夠解決問題，反而有一定的創(chuàng)新延誤。我們說，“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準。
三、“簡單”是人資產(chǎn)品發(fā)揮效能的關鍵
人力資源的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣的地方，是在于其需要由各組織單元各人員實施應用之后才能發(fā)揮效能。換句話來講，從這個意義上說，也可以把它稱為是一個半成品，是一個解決方案。那么它的功效的發(fā)揮嚴重依賴于使用者，嚴重依賴于客戶，所以越簡單越好。越簡單，客戶對其的了解和理解就會越透徹；越簡單，客戶使用人力資源產(chǎn)品效能發(fā)揮百分比就會越大。
比如，人力資源系統(tǒng)為某組織單元提供了一個績效優(yōu)化和獎懲方案，但由于過于復雜，組織內(nèi)領導在實施的過程當中容易發(fā)生偏差，員工對該方案的理解也不容易到位，從而使得該方案的效能大大衰減，達不到原有設計的標準，那么此項產(chǎn)品就是失敗的。
四、“溫馨”是人力資源產(chǎn)品特有的要求
人力資源的產(chǎn)品是針對人的，而人是需要有溫度的，因此人力資源的產(chǎn)品中一定要包含有對人性的理解和對人的尊重與關懷。沒有這一條人力資源產(chǎn)品的落地實施就將受到很大的影響，其效能的發(fā)揮也會受到極大的打擊。舉例來講，某家公司在派出員工的時候，方案雖然制定得很完善，但是全流程冷冰冰，沒有任何的人性關懷。那么在這樣的情況之下，除了激發(fā)員工的對抗情緒之外，別無任何優(yōu)勢。
五、“端到端”拉通人力資源產(chǎn)品到服務客戶的全流程
產(chǎn)品的思維，要求人力資源服務要形成“端到端”的全流程拉通。一端是個人能力與組織能力，另一端是戰(zhàn)略所需各項能力。人力資源產(chǎn)品，就是滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品；人力資源流程，就是人力資源滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的全過程。
現(xiàn)階段，我們只能抓大放小，分析企業(yè)戰(zhàn)略所需的關鍵能力，給予匹配和滿足。舉例來說，某建筑公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要打造七支隊伍：項目開發(fā)、項目管理、工程管理、工程技術、質(zhì)量安全管理、成本管理、資金管理。人力資源需要做的事，就是通過招聘、績效、薪酬、培訓發(fā)展等各項手段，從數(shù)量和質(zhì)量上建立并持續(xù)提升這七支隊伍的專業(yè)能力。受數(shù)據(jù)化技術與能力所限，這種服務公司戰(zhàn)略的方式方法還是相當粗糙的。一是只能年度規(guī)劃，做不到季度、月度甚至實時，這就使得人才培訓的方向可能跟不上公司戰(zhàn)略的要求；二是只能抓關鍵能力，顧不上其他方面，有可能法務、風險等非關鍵隊伍反而拖了公司的后腿；三是只能抓重點工作，比如招聘、績效、薪酬等重點環(huán)節(jié)，有可能組織氛圍、加班文化等方面出問題，導致人才激情不足甚至流失。當然，在所有企業(yè)都只能如此的情況下，哪家企業(yè)做得好就已經(jīng)可以贏得成功了。
數(shù)智化時代，這些都將得到極大改善，人力資源產(chǎn)品“端到端”的拉通真正成為可能。從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)的人力資源與能力規(guī)劃將可以實現(xiàn)季度、月度乃至實時更新，對人才的關注可以從關鍵隊伍擴展至全員，對其服務的點可以從重點環(huán)節(jié)延伸至全流程。可以說，數(shù)智化時代，人力資源管理才真正可以進入產(chǎn)品化、流程化管理的時期。
我們說，人力資源工作的目標與價值是激活組織、激發(fā)員工。但哪些指標可以衡量激活組織，哪些指標體現(xiàn)出了激發(fā)員工？指標值達到多少顯現(xiàn)出激活組織是有效的，數(shù)據(jù)實現(xiàn)多少體現(xiàn)了激發(fā)員工？在數(shù)智化不完善的今天，人力資源工作是難以量化衡量的。
一、效能提升是量化評價人力資源工作的基本標準
我們總說激活組織，激發(fā)員工，為組織提供持續(xù)穩(wěn)定的人才供給，是人力資源工作的主要任務。但是如何衡量呢？除了人才供給，可以用人才到位率為衡量標準之外，激活組織，激發(fā)員工，用什么指標來衡量，指標值達到什么程度，算是好，達到什么程度，算是差，這些都難以實現(xiàn)了。
二、以人力投入產(chǎn)出邏輯構建的人力資源指標體系
未來數(shù)字化時代，量化衡量人力資源工作將成為可能，組織效能指標體系的建立將是必然。
第一，效能提升是量化評價人力資源工作的基本標準。所謂組織效能是組織圍繞實現(xiàn)目標而實行的效能的最大化，以最小資源獲得最大產(chǎn)出，因此組織效能是可以量化的方式來衡量的。只有在組織目標達成的情形之下，也就是我們常說的，在持續(xù)打勝仗的情形之下，效能提升是人力資源工作的基本目標。組織成功只有兩條標準，一條是能贏，也就是持續(xù)打勝仗，也就是我們前面所說的商業(yè)成功。
第二條是效能提升，也就是以最小的資源投入來獲得成功，那么人力資源的工作是什么？人力資源的工作無論從組織建設層面，員工發(fā)展層面，都是幫助組織能夠更加高效的達成目標。
三、以全要素生產(chǎn)率提升邏輯構建的組織效能指標體系
組織效能以哪些指標來構建？近期大家對人效非常關注，甚至一度認為人效指標就是組織效能指標，這個認識是錯誤的，人效指標是在我們對組織效能數(shù)據(jù)化不足的情形之下的簡單處理，而真正的組織效能指標是除了人效以外更加全面，更加立體，更加系統(tǒng)的一套指標體系。
即使是在現(xiàn)有的數(shù)字化程度之下，也依然有比人效指標更好的效能指標體系。
我們看到在資產(chǎn)運營公司當中，以杜邦分析系統(tǒng)為雛形，以凈資產(chǎn)收益率為核心指標構建起來的一套效能指標體系是比較常見的。國有企業(yè)的評價指標也是建立在這個基礎之上，2021年的兩利四率，2022年的一利五率，都是這種體現(xiàn)。其次，以企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為核心，構建起來的一套指標體系。如德勤的價值數(shù)，從三個層面涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包含700多項指標。第三，資本運營型公司。我們看到比較優(yōu)秀的是華潤的5c指標體系。第三，以全要素生產(chǎn)率提升邏輯，構建組織效能指標體系。從根本上說，就是所謂全要素指標。
即將到來的數(shù)智化時代，人力資源管理將會發(fā)生哪些變化？我們不可能完全了解，也不可能十分篤定。但我相信，只要從這七個方面來觀察分析，就一定不會差太遠跑太偏；秉承這七個思維來構建人資體系，就一定會緊跟時代的發(fā)展，而不會被落下，被拋棄。
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華夏基石e洞察：由我國著名人力資源管理專家、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創(chuàng)中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
