常言道，失敗是成功之母，正是廣州標致的失敗，才觸發了廣州另尋伙伴；也正因為反思了廣州標致的失敗，才給廣汽和本田的合作建立了持續發展的基石。在廣州和本田談判開始之后，廣州就堅持要獲得同等的股權，也不希望摻雜過多的股東，因此50比50的股份是廣州方面和本田最好的結果。另一點，股比對等意味著話語權對等，為此廣州方面開創性的提出了“聯簽制”的建議，從總經理到部長，再到科長都要雙簽才能生效。

正是基于這樣一種平等合作的關系，同時也因為當時廣州本田的確沒有什么發展的底子，廣州本田的中外雙方將“同心協力”這個成語展現得淋漓盡致。僅僅不到8年時間就累計銷售了100萬輛，而廣州本田的產能也從最早的1萬臺，翻到了2008年的30萬輛，創造了廣本當時備受好評的“小投入、快產出的滾動發展模式”。

從歸零到第一輛

在廣州一開始的“貨比三家”過程中，因為本田和東風的關系，廣州方面內心還是略微傾向于歐寶的。但是歐寶先給出的債務處理條件是，歐寶和廣州各出資7500萬美元，對合資公司進行財務重組，償還公司現有債務。可是那時候廣標的債務差不多是29.6億元，相當于3.75億美元，這個1.5億元到位之后，其余債務還是由合資公司承擔。雖然后來歐寶愿意加碼到1.7億美元，但還是必須由合資公司運營后再來承擔未償還的債務。

在廣州方面看來，這種不能讓廣標債務歸零的方式，勢必會拖累新公司的發展，讓新公司一開始就背上了包袱。所以，本田方面最終給出了2億美元，和廣州方面一起把所有的債務問題都清理掉，新的合資企業輕裝上陣，這也是雙方建立信任的一個開始。

那時候光是廣州方面解決廣標債務就已經傾盡所有。后來據張廣寧回憶，當時本田為了導入雅閣，向合資公司收取的技術轉讓費也相當合理，大概是4800萬美元，并且因為第六代雅閣只有半代的周期，還包含了03款雅閣的提成費。同時，本田同意技術轉讓“免收入門費”，按提成費方式支付費用，從合資公司累計產量達到3萬輛后才開始計提。可以說，本田方面做出的讓步非常大了，也給了這個項目一個從零開始至少滾動到三萬輛的發展。

事實上，廣州本田的建立真的是從一片荒蕪中開始的。1998年5月7日簽約，6月15日張廣寧找到陸志峰要求在7月就要成立廣州本田，期間僅僅只有十多天的準備時間。廣州方面專門成立了一個“廣州轎車公司”來過渡，完成廣州本田的部長級任命，完成人員分流等等，真的到了7月1日廣州本田汽車有限公司成立，只用了15天時間。

可是后來門脅轟二說，當他1998年6月第一次到廣標工廠的時候，他都懷疑這樣破舊不堪、設備老化、屋頂漏水的工廠環境能不能生產出本田所要求的高品質汽車。門脅轟二提出了要在9個月內改造353項工程，就連廁所、廚房都需要改造。在廣汽本田成立后的兩個星期，所有員工按照本田導入的5S要求（整理、整頓、清掃、清潔、素養）衛生目標，先把工廠和車間打掃干凈。

之后，雙方開始對全場進行技術改造，這時候廣標工廠除了用了十幾年的老設備，還有購進后尚未安裝、或者安裝后都并未投產使用的設備，沖壓、焊裝、涂裝都要重新徹底清理。這種狀況下都是中方員工身先士卒進行解決。本田則是帶來了新的主焊接設備、新的整車檢驗線設備，在新增投資5億元的基礎上達到了廣州本田第一期年產3萬輛中高檔轎車的生產能力。

9個月之后的1999年3月26日，廣州本田第一輛雅閣2.3VTi下線。一個細節是，在這輛車上尾標貼著“廣州Honda”，其實是按照廣州和本田“一家一半”的面積來設計的，就這樣，兩家開始了新的征程。

第一代廣本人的野心

雖然我們現在看來廣州本田當時起步很艱難，可是第一代廣本人還是很有信心的。廣州方面的信心來自于雅閣這款產品本身，他們仔細分析過廣東市場，日系車在這邊有很好的基礎，加上那個時候桑塔納、捷達、富康都是1.6-1.8L排量，而一汽奧迪和紅旗都是2.2-2.5L排量，上海別克是2.5-3.0L排量，中間這個2.0-2.3L排量正好空缺，98款雅閣恰好能占據這個空缺。

本田方面一開始對廣州本田的信心更多可能來自于門脅轟二。這位在本田工作了一輩子的高管是個中國通，學的是中文專業，從90年代開始就在中國工作，后來擔任了五羊本田的副董事長。在偶然聽說廣標項目要尋找合作伙伴的時候，他極力向本田總部提出了接手這個項目的建議，這才拉開了雙方合作的序幕。

門脅轟二當時就認為中國汽車市場很有潛力，并且是以十年、二十年計的潛力。在2007年對他的一次專訪中，門脅轟二說到：“1965年我就加入本田公司了，前一年東京舉辦了奧運會。奧運會結束后的1966年，日產推出了陽光、豐田推出了卡羅拉，伴隨這次競爭，日本進入了第一次私家車高潮。回顧日本的歷史，從1965年為一個起點的話，十年汽車市場基本增加了十倍。韓國也一樣，如果我沒記錯的話，1988年漢城奧運會，以1988年為起點的思念，韓國汽車市場增長了三倍。”

他說：“上世紀90年代，我開始在中國工作，當時中國正在爭取2000年舉辦奧運會。為了爭取到，基礎設施已經開始啟動了，所以當時我們是這樣認為，如果能夠在中國開奧運會，中國汽車行業肯定會有一個長遠的發展，我們抓住這個時機在中國生產汽車是一件非常好的事情。”

最開始橫在廣州本田面前的還有包括國產化率40%這道門檻，如果達不到，那么前期按照50%征稅的車型CKD散件，必須按照整車關稅征收，那就是180%。這是當時國家實施“市場換技術”的一個策略。所以從廣本投產開始算，前期可以有幾千臺用進口件打通生產線，基本上半年之后40%的國產化率就要盡快做到，否則廣本要補繳8億元的關稅。

因此，廣本的國產化行動不是從投產開始做的，而是從廣州和本田正式入駐工廠之后就開始做。原本國家要求是18個月，可是為了確保萬無一失，廣本把這個時間壓縮到15個月，也就是1999年底之前就要達成國產化率40%的目標。

“當時本田整車合作項目簽約一成功，標致原來的那批零部件生產企業就覺得它們的春天到了，輪到他們了，但我給他們澆了一盆冷水，誰都不要講我一定要靠你們，誰行我就用誰。”時任廣州市市長的林樹森在這場國產化運動之前說。在他看來，如果還是用廣汽去投資這些零部件，而這些零部件不合格或者不是國內一流的，但只因為零件廠是自己的就下命令把它裝上去，到最后肯定要把事情搞砸。

最后廣州本田和日本本田是一起去到全國范圍考察，當時本田也把它的配套體系拿了進來，盡管開始中方有異議，可最后還是持肯定態度，因為本田的體系更節約時間、不用做認證，也對廣州本田的品質有了保障，從而大大減少了國產化率的工作量。當然，后來借著廣州本田的合資資源，廣汽也重新整合了零部件供應廠的資源，搞了很多合資公司——提愛思、電裝、普利司通——逐步做強。

到了1999年這一年結束，廣州本田第一年計劃10000輛，實產10008輛。就在這個時候，曾慶洪接任了廣州本田的第二任中方執行副總經理。

跨過3萬輛門檻

廣州本田一開始是繼承了廣標之前批復的3-5萬輛產能，這個規模在現在看起來非常小，然而在98年、99年的時候國內能年產3萬輛轎車的廠家非常稀少，并且還是以小排量的車型占據主導。但另一方面，這個3萬輛如果從中長遠來看也是不夠的，那時候國內汽車工業有一個“15萬輛/年”的規模門檻，認為只有達到這個規模量級才有盈利的可能。可是廣本自然是沒有辦法做那么大規劃量，原因無他，沒錢。

這兩種焦灼的狀態自然也影響著合資雙方，一方是日本覺得步子邁得太大，節奏和規劃對不上；另一方則是廣州認為要在保證質量的前提下加快發展，達到國家發改委當時提出的3萬輛起步、5萬輛綱領，同時還要降低產品成本。

其實1999年完成的1萬輛主要是因為SKD、CKD組件數量和國產化進程的拖累，到了2000年廣州本田的計劃量就已經翻到了2.5萬輛，那時候市場依舊是供不應求。畢竟在那個時期，搭載2.3L發動機的國產雅閣定價29.8萬元，進入到30萬元區間，這樣的市場表現算是非常令人意外。

2000年廣州本田正在按照目標產能推進的時候，曾慶洪提出了希望將目標提升到3萬輛，這一開始引起了日方的反彈。日方的考慮是這一年廣州本田雅閣2.0、3.0車型要上，許多設備要改造，還要實現增產20%，這后面涉及了大批廣州本田供應商的計劃變動。不過最終，日方還是同意了——這一年雅閣的實際產量為32208輛，這是廣州轎車工業上的一個標志性事件，也是廣標之前一直無法達成的目標。

事情的另一面是，在1999年12月雅閣完成國產化率40%的同時，上海大眾帕薩特B5下線，這款車成為雅閣在中高級車市場上的最大對手。果不其然，在2000年6月上市之后，上海大眾全面發力帕薩特B5，當年就賣到了3萬輛——和雅閣齊平，假如廣州本田沒有決定增產，那么雅閣的聲勢估計就要跌下去了。

2000年雅閣完成3萬輛銷量，對于廣州本田更大的意義在于，這家企業在當年實現了10.6億元的贏利，幾乎等同于這家合資企業的注冊資金。換句話說，廣州本田在成立三年之后，就收回了成本，這無疑給雙方都打了一針強心劑。

回溯當時廣州本田能夠快速贏利的原因，大部分報道都認為是廣本當時的“少投入”起到了效果——那時國內車企每萬輛投入在12億元左右，而廣州本田利用廣標的老廠復建，改造工廠只花了5億元、技術轉讓費又是按車輛提成，最后3萬輛產能只花了18億左右。

另外至關重要的一點，則是廣本最早在中國市場建立4S店模式，這最初是由門脅轟二提出的建議，目的在于讓客戶能夠得到更好的服務。現在想來，1999年廣本建立了28家經銷店，2000年建立55家，后來迅速擴張到百家以上，這種前店后廠的銷售服務模式實際上解決了廣本的渠道問題。在此之前，無論是廣州標致還是上海大眾，其銷售渠道都是由車企自己負責，門店式的銷售和龐大的銷售團隊都是高成本，但是廣本卻用經銷店模式解決了這種鋪攤行為，企業只需要管理好經銷店就好。

“滾”出了24萬輛規模

在2000年完成3萬輛以后，廣州本田內部驟然提速。

曾慶洪在后來的采訪中透露，廣本最初的綱領是2005年實現5萬輛的產能，后來發現可能2002年就可以計劃達到4.5萬輛，還供不應求。但是如果產能達不到5萬輛，國家又不會批準擴大規模。因此，為了能夠確保改造期間不停產，又要保證質量，很多新設備都是預先在試制場調試好，再直接切換到生產線上。

就這樣，廣本在2001年開始完成5萬輛的產能改造。按照生產計劃，2001年產能計劃為5萬輛，實際生產51153輛，這樣一來，廣州本田就順利的申報成功擴大產能到12萬輛，這將能夠滿足2003年的產能規劃。

廣州本田對銷量的信心主要來自于即將換代的第七代雅閣，也就是03款雅閣。2003年1月15日，與世界同步的03款雅閣下線，讓所有人沒有想到的是廣州本田真的把“會生金蛋”的98款雅閣直接停產，進行了垂直換代。與此同時，在前幾年還賣29.98萬元的98款雅閣2.3L車型，到了2003年第七代雅閣2.4L上市價格整整降低了4萬元，僅為25.98萬元，同時2.0L更是放到22.98萬元，滿足了當時家用車消費者的需求。

果不其然，2003年2月完成了12萬輛產能改造之后，雅閣銷量暴增，當年銷量超過了8萬臺，而其余3萬多輛產能分配給了奧德賽和新推出的飛度Saloon。查詢當年的數據得知， 22.98萬元的2.0 L車型所占的比例是25％，25.98萬元的2.4 L車型的銷量最多，占68％，其他7％是3.0L車型。

關于產能擴張這件事情，門脅轟二還提到一個插曲。在廣州本田完成第一個10萬輛之后，門脅轟二拿著一份24萬輛的規劃報告去到本田總部，但是本田總部第一次并沒有批準，覺得這份報告像是在開玩笑。直到后來本田生產總部的人來到廣州實地察驗，看到現實并不像在開玩笑，所以就馬上做出了決策，立即在2003年開始進行產能翻倍的改造，計劃于2004年1月開始實施。

2004年完成24萬輛產能改造后，雅閣銷量更是一飛沖天，直接邁過了10萬輛大關成為當年中高級轎車銷量冠軍。這一年12月份廣州本田銷售飛度轎車約1萬臺，這其中包括了9月份剛剛上市的飛度兩廂車，算上之前的飛度三廂全年累計銷售8萬臺，成為小型車市場累計銷量冠軍。

然而在廣州本田快速發展的同時，中國汽車市場也開始了“第二次外資涌入”，2004年就是這一分水嶺。

2003年前后，同在廣州的東風日產正式成立，藍鳥、陽光、天籟陸續投放市場。2004年2月，豐田和一汽合資后的第一輛花冠下線，這意味著全球最知名的緊湊型家轎落地中國。2004年4月，東風和本田的合資項目總算落地，CR-V正式投產……廣州本田也在隨后幾年壓力倍增。

拉出后面幾年的數據，2004年廣州本田計劃產能20萬輛，實際生產20.2萬輛；2005年計劃生產23.155萬輛，實際生產23萬輛；2006年計劃生產26.2萬輛，實際生產26萬輛，基本上銷量都還在產能上限運行。或許也正是因為這種連續幾年的舉步不前，讓廣州本田沒有再像剛開始的時候那樣積極擴大產能。

直到2006年，廣州本田年產能12萬輛的第二工廠投入使用，廣州本田的產能瓶頸逐步得到解決。在廣州本田工作了7年的曾慶洪也離開了，前往剛組建不久的廣州汽車集團股份有限公司任總經理，廣本再一次交棒。

那時留給廣汽本田的問題是：產能夠了，銷量在哪里？

點擊回顧：

廣本往事（一），1996-1998｜仕說

資料參考：

*《見證：廣州汽車十年》 作者：姚斌華 韓建清

*《逐夢傳奇：廣汽二十年》，作者：姚斌華

文｜劉學曉

圖｜網絡