今年雙十一都過去半個月了，不知道你的快遞到齊了嗎？

如果還有在路上的，你可以留言告訴我，包裹是哪家的。

如果是百世的，麻煩你留言告訴我，我不是一個人。

雙十一我給朋友買了個禮物，發的是百世快遞，結果物流顯示還在路上，包裹就直接被退回了。

我以為朋友家里人不知道是啥，給拒收了，結果是壓根就沒收到。

我的朋友上百世一查自己手機號，好么，9個百世快遞都沒收到，直接打道回府了。

沒有任何短信通知，也沒有電話告知。

給百世客服投訴，答復是“您當地網店異常”，“您需要自己一個個聯系發件方所在地的配送站點”，“建議您讓發件人換別家快遞再給您寄一遍”。

沒本事派件，為什么要攬件呢？

我的朋友雙十一后一直在處理“退件、重發、收件”的事情，耽誤了很多個小時。

更大的問題是，我上微博一查，百世快遞“沒到貨，不告知，就退回”的騷操作在全國各地大量存在。

然后我看了一下中國的幾大快遞，發現百世真是一朵奇葩。

你可能知道，今年雙十一，路上燒掉的（可能是唯一）一車快遞，就是百世的，13噸快遞被付之一炬。

為啥別家車沒事，百世的車燒了呢？可能跟車上的物件有關系，也有可能是百世對車況一無所知。

因為百世的車不是自己的，都是租來的，刷了個百世的標識而已。

百世的配送站點也都不是自己的，全是加盟商的，所以百世的“網店異常”、加盟商跑路一點都不稀奇。

今年雙十一，廣東地區還爆出百世“使用學生工”，一所技工學校一年級新生（未滿16歲）被安排去給百世分揀包裹，一連七天，夜班要從晚上9點干到早上9點，而學生所學專業（幼師專業）跟快遞毫無關系。

有網友前年雙11的百世快遞，從嘉興市發到上海市，100公里的路，走了10天，然后在上海轉悠幾天，又自己運回嘉興了，賣家也沒收到，快遞就憑空消失了。

重慶的鄧女士等了一個月百世快遞，最后百世的回復是“面單丟了”；

南昌的快遞到轉運中心呆了6天，不給配送；

深圳多個站點倒閉，半個月不配送，打快遞員電話都是空號，百世總部說這“屬于正常的網點調整”。

有網友過完元旦等了6天，自己去配送站取，看到百世快遞堆到了天花板上，一旁抽煙休息的快遞員跟他說：

“你急用就退貨再買一個，讓賣家發別的快遞。”

百世在西安的臨潼分部，老板跑路，拖欠30多名快遞員工資100多萬。

西安百世快遞總公司沒有協調處理，反倒理直氣壯地說：你們想怎么告怎么告，這是你們的自由。

一個吉林的女生買了蕾絲安全褲，快遞員加微信對她進行言語騷擾：“穿上了嗎”“咋不穿呢，老性感了吧？”

在知乎上搜一下“百世快遞”，沒有一個問題是在夸百世的，全都是負面提問、負面回答。

有網友直接寫道：“百世匯通是我用過的最爛的快遞公司，沒有之一。”

在國家郵政局今年9月做的調查里，百世的口碑倒數第一。

而在2018年，百世靠低價拼量，營收280億，超過三通一達，僅次于順豐。

但是在中國快遞頭部企業里，百世是唯一一家還在虧損的，過去5年巨虧45個億，今年3個季度也全是虧損，而其他的通達順豐全在盈利。

可能每家快遞都有這樣那樣的問題，但百世的問題真是數都數不過來。

2017年，京東因為“服務質量排名末位”，直接封殺了百世快遞。

而更讓人覺得不可思議的是，百世的老總周韶寧是中國快遞公司CEO里學歷最高的知識分子：

復旦大學計算機科學與工程系畢業

紐約城市學院電氣工程學學士

普林斯頓大學工程學碩士

羅格斯大學MBA

谷歌全球副總裁

……

而比較一下“三通一達”的老板們，沒有一個上過大學本科的，都是農民出身，跟他沒法比。

感覺這樣的學霸開個快遞公司，至少也應該是順豐那個級別的才對。

而事實是，無論是口碑還是盈利，百世都被順豐和三通一達遠遠甩在后面。

有人對百世的概括很精辟：

速度不如順豐京東

服務不如四通一達

大件運輸不如德邦

那百世還剩下啥優點呢？大概也就是價格低了。

就是這樣一個百世，它是馬云投資的第一家快遞公司，前后燒錢上百億，融完了ABCDEF到G輪，好不容易上了市，今天的市值（21億）卻只有中通的1/8，申通的1/13，圓通的1/17。

不知道作為最大股東的阿里，看到這個“親兒子”是怎么想的。

而當我把百世的發展還原到中國民營快遞的發展大潮中時，我才終于明白了百世“精英打出一手爛牌”的謎團。

在“三通一達”草莽破局的映襯下，百世這個“扶不起的阿斗”為什么排在隊尾，答案也就不言而喻了。

1

出場人物表：

申通：聶騰飛 → 陳德軍

天天：詹際盛

韻達：聶騰云

圓通：喻渭蛟

匯通：徐建榮

中通：賴梅松

百世：周韶寧

很多人說，中國民營快遞的元年是1993年，當時中國快遞只有一家——郵政的EMS，從杭州到上海，170公里都要隔日達，第三天才能收到件。

那是鄧小平發表南方講話的第二年，浙江的民營公司突破150萬戶，大量外貿公司需要出口，辦出關手續。

而想不耽誤事兒，從杭州送的報關單，必須第二天送到上海海關——所以很多公司逼急了都派自己人去跑腿。

在杭州印染廠的打工仔聶騰飛從中發現了商機：從杭州到上海的火車票30塊，如果代跑腿收費100，中間可以賺70；一次送3-4單，就能賺好幾百——而那時他一個月打工只能賺40塊。

聶騰飛從老爹聶樟清那兒籌來3萬，讓好朋友詹際盛籌了5000，在杭州創辦了盛彤公司，也就是后來的申通。

他的“生意”就是半夜拎著蛇皮袋上火車，抱著快件，在火車上睡一宿，到上海交件，返程，如此往復，第一年就掙了2萬元。

同年，在廣東順德印染廠打工的王衛，也發現了幫港商報關郵寄的跑腿生意，也從親爹那兒籌了10萬，創辦了順豐。

那年，百世的周韶寧還在“美國移動”AT&T公司做技術經理，后來他加盟另一家美國公司，負責中國業務，推出曾在中國風靡一時的“小靈通”——那是BP機之后，快遞初創時最重要的通訊工具之一。

小靈通手機幾乎全部交由富士康生產，周韶寧也因此和郭臺銘結下深厚友誼。郭臺銘不止一次對周韶寧說“將來你做什么我投什么，要多少錢我給多少錢”。為后來百世第一筆融資埋下了伏筆。

1994年，聶騰飛的好友詹際盛跟聶騰飛意見不合，另立山頭，創立了“天天快遞”。

1998年，聶騰飛開著桑塔納2000，在高速路上遭遇車禍身亡，隨后引發了一系列“變故”：

他媳婦的哥哥陳德軍接手盛彤，改名申通；

他弟弟聶騰云出走申通，1999年成立韻達，當時連車都沒有，只有一部電話。

2000年，做過包工頭的喻渭蛟，帶著5萬塊錢和17條壯漢闖進上海，成立圓通速遞，全公司只有兩輛自行車和兩部電話。

2000年，喻渭蛟（左四）在圓通總部門口

而他之所以如此果絕，是受妻子張小娟的鼓動——張小娟跟聶騰飛、聶騰云、陳德軍，都是同一所中學畢業的校友。

張小娟覺得老同學們做快遞都發跡了，老公也一定可以。

2002年，喻渭蛟看到外貿企業普遍周末加班、有快遞需求，于是在全行業率先推出“一周七天不休息，全年無休”的服務項目，迅速搶占市場。

2005年，辦過豬肉加工廠的徐建榮覺得，干快遞比“殺豬”更有前途，接手了匯通快遞，正是百世匯通的前身。

而這就是后人所說的中國快遞“桐廬幫”的由來——從聶騰飛到徐建榮，他們幾乎都來自同一個地方，浙江杭州的桐廬縣，有著或親戚、或同學的熟人關系。

事還沒完，2002年，木材商人賴梅松成立了“中通快遞”——三通一達里成立最晚的一家，也是成長最快的一家。

開業那天，放完了鞭炮，住對門的鄰居送來了中通的第一單，當賴梅松接過快件和15塊錢的時候，苦笑了一下。

因為看好爆發的快遞市場，掙過幾百萬的他，如今要在這十塊八塊的小生意里打滾，從頭再來。

因為人生地不熟，當時又沒有導航軟件，有時候快遞員一天拿3個件出去送，到深夜都回不來，“找不到，找不到啊！”賴梅松只能讓員工找兩三塊的旅館住下，第二天再回來。

57件，79件，110件，這是中通快遞開業前3天的業務量。

因為一開始沒有淘寶網購，都是公司信件郵寄，公司信件大家普遍愿意用EMS，愿意用民營快遞的少，民營快遞倘若不做信件，幾乎都要死絕。

韻達聶騰云

三通一達起步最難的時候，連城里的老鄉都不肯給他們單子做，不信任，怕他們弄丟了重要文件。

申通陳德軍現場給人寫保證書，丟了件就在對方公司無償勞動一年；

韻達前期投入200多萬，頭三個月只做了11票，資金鏈差點崩斷；

圓通有時一個月虧損20多萬，喻渭蛟拎著米袋子到米店借米下鍋；

中通因為寄丟了一個女人的舊手機，花了3800塊買了最新款的諾基亞給人賠罪。

為了開拓業務，“掃街”時只要碰到公司就鉆進去。

名片被人當面扔到地上，快遞員就笑嘻嘻撿起來，再遞上去，對方都不好意思了，只能接過去，就這樣一邊被當做“黑快遞”，一邊積攢著一單又一單生意。

民營快遞沒有退縮，反而以小搏大，做得越來越好，把EMS都比下去了，讓EMS的快件市場份額從97%暴跌到40%。

這就是中國民營快遞的出場方式——看到商機，同鄉試水，第一桶金，互相“傳染”，搭起草臺班子，東躲西藏，卻在百折不撓中生存下來，越做越大。

而他們早期迅速擴張的秘密，也成了阻礙他們自身前進的最大枷鎖。

直到今天，百世匯通把這套東西學了去，都依然“深受其害”。

2

我們說三通一達的早期擴張，靠的是老鄉之間的“傳幫帶”：

一個送快遞的在城里掙了錢，更多的兄弟投奔過來。

而快遞公司樂意讓老人開新的網點，拉出去支一攤子，招募更多快遞員加入，把公司業務拓展出去——也就是所謂的“加盟制”。

最早的申通快遞人，在上海外灘合影

早期的快遞點，連汽車都不用，租間房子，安部電話，買幾輛自行車，6000塊錢就能開個新網點。

每做一單，向總部交1到1.5元的面單費，再扣除運費，剩下都是網點利潤。

比如最早申通的聶騰飛，自己負責杭州，媳婦的哥哥陳德軍管上海，爹媽弟弟管寧波，叔叔管常州，他們都可以發展自己的熟人，壯大這個網絡。

對快遞公司來說，加盟制可以“空手套白狼”，幾乎沒有成本就能建立起快遞網絡，加盟商自己承擔門面、人員、車輛成本，網點自負盈虧，公司實現迅速擴張，還能激勵加盟商多勞多得。

所以申通能在短短幾年里建立幾百個網點，成為長三角地區規模最大的民營快遞企業。而韻達、中通、圓通也紛紛效仿，成功地快速擴張。

“一年新出幾個百萬富翁，一點也不稀奇。”

但加盟制千好萬好，卻有一個致命的問題：總部對加盟網點幾乎是失控的。

啥意思呢？網點老板跟你一條心，想多勞多得，那自然是極好的；

網點老板跟總部離心離德，那什么惡心事兒都能干得出來。

2003年，聶騰飛的弟弟聶騰云成立不久的韻達發生嚴重“政變”，底下加盟商和高管勾結，成立新公司，把韻達人員抽空，連看門老頭都不留，只剩下聶家人管的3個網點，韻達眼看就要完蛋了。

聶騰云當機立斷，解聘了謀反的高管，其他造反的“叛徒”卻把韻達總部的大門口堵了個嚴嚴實實，撂下狠話：不僅要把韻達困死，還要沖進去搶件。

一天傍晚，上百叛徒手持器械沖進來，當過兵的聶父聶樟清“橫刀立馬”攔住了他們。

聶騰飛、聶騰云的父親聶樟清

對方質問：“你是誰？”

聶父大喊：“我就是我啊，我是韻達的法人，公司是我的，快件是客戶的，誰敢進院，我就砸碎他的腦袋！我還就不信了，堂堂大上海，還敢公然！”

說罷，工人用手推車把聶父早就準備好的300根80厘米長的鋼管推出去，幾百名韻達員工嘩啦啦抄起鋼管，沖向前去。

劍拔張，眼看一場快遞史上驚天動地的血腥肉搏就要拉開大幕。

突然間大作，聶父提前知會的警方及時趕到，叛徒陣營頓時大亂，作鳥獸散，最后30多人被捕，叛徒的新公司也銷聲匿跡，韻達才保住了一線生機。

后來，為了解決加盟商“失控”的問題，韻達辦起了轉運中心——很多人看物流信息的時候，覺得轉運中心就是個臨時堆放快遞的大屋子，但其實它是快遞公司制約加盟商的神兵利器。

在長沙建一個轉運中心，公司就可以“遙控”全湖南的加盟網點。

以前加盟商天南海北，都是發完了件，才給總部補交面單錢——屬于先上車，后補票。

而有的“老賴”拖著不給，能欠總部上千萬，還有的加盟商直接跑路。

但有了轉運中心，所有湖南的加盟商想把快件發往外地，先得運到長沙轉運中心，給轉運中心交錢，才能把件送出去——先買票，后上車。

一個快遞公司想要迅速做大又不失控，建立轉運中心是必須的，韻達也從此回到了發展的正軌上。

在韻達“政變”后一年，2004年，（后來百世的）周韶寧跑到國內出差，在高速路上堵了半個小時，看著前方超載大貨車冒出的滾滾黑煙，萌生了“用科技改造中國物流”的想法。

“一定需要有人出來改變這一切，進行資源整合。”但他并沒有立即去做。

2005年，他離開“小靈通”，加入谷歌擔任副總裁、大中華區總裁，與李開復共事，1年后才離職創業。

2007年，周韶寧自投1000萬人民幣做起了百世，次年和馬云、郭臺銘一起吃飯，他說要做中國的UPS，于是獲得了大佬們1500萬美元注資，直至今日，阿里巴巴成百世第一大股東，持股超過27%，那是后話。

話說回三通一達，21世紀初的10年里，初見規模的圓通與韻達類似，也踩過加盟商的大坑，而他們采取的行動就是“削藩”。

2009年，圓通和加盟商“北京眾和圓通”發生激烈沖突，眾和擠壓了上萬快件，總部強行派人去接管，愣是被眾合轟了出來。

于是總部下決心在北京另起爐灶，建新的轉運中心，架空眾和圓通，眾和就拉來一大幫桐廬的老人圍堵新的北京圓通總部，在警方的干預下，持續幾個月的鬧事才平息下去。

最終圓通割肉，賠了眾和600萬人民幣，轉運中心回歸總部，削藩完成。

圓通對加盟商的“革命”發生在一時一地，而堪稱改變了中國快遞歷史進程的一次“脫胎換骨”，發生在中通身上。

2007年，中通經歷了有史以來最為動蕩的改革，堪稱一場“風暴行動”。

今天我們收寄快遞，我們知道兩頭的快遞員都有錢掙，比如收件的人掙5毛（收淘寶件量大些，容易多掙），派送的人掙1塊5（派送零散更辛苦），這很正常。

而你可能想不到的是，“三通一達”從一開始，只有攬收的快遞員掙錢，寄到那頭派送的快遞員都是免費的，白干。

這不公平啊，為什么？因為早期的快遞為了迅速擴張業務，必須鼓勵快遞員多攬件，這樣公司才有收入進賬。

而免費的派件的任務也必須完成，怎么辦？就強令快遞員必須及時派送，敢不去送的就罰款——上懲戒手段。

多年來三通一達都把這當成了常態，但問題也暴露出來：

江浙滬、北京、廣東地區商戶發達，寄出的件極多，快遞員和網點攬件賺個盆滿缽滿；

可中西部、東北地區多是買家，收到的件多，商家寄件幾乎沒有，快遞員和網點攬不來件，根本“吃不飽”。

比如北京中通，日攬件10000件，是湖北全省的50倍。

想讓湖北這樣的派件地區的快遞發展起來，怎么辦？簡單，加派件費唄。結果東部富裕的攬件大戶加盟商全炸毛了。

假設北京每1單給外地1塊，1天就是1萬塊，1年365萬，誰能接受？！

提出派件費的正是中通CEO賴梅松，而中通最有勢力的加盟商們全部強烈反對。

湖北的加盟商一針見血地指出：沒有派費，這個利潤分配就不合理。不合理的話，你這個企業就不會發展！

雙方爭得不可開交，上午會沒完，下午接著開；第一天沒開完，第二天接著開……

“賴總，您快回去吧，我們守不住陣腳了……”

最后賴梅松撂下一句狠話：你嫌不好可以不在中通干！

“不管你最后同不同意，有些決議都是要執行的。如果中通被你這種人左右了，我們這個網絡還怎么運轉下去？”

結果在中通的強力推動下，派件費率先開始執行，加上當時淘寶開始時興，湖北中通每日派件從300件暴漲到11萬件，員工從十幾人漲到2800多人，原來全國快遞的“不毛之地”一片欣欣向榮的景象。

而對于京滬廣的加盟商，雖然一掏就是幾百萬，很肉疼，但明顯感到外地派件質量提高了，也提升了他們在北京市場的口碑和競爭力。

這就是三通一達用無數慘痛教訓換來的戰果，與加盟商的博弈推動著它們朝更健康的方向發展。

而百世沒有經歷這些，直接走上了“融資、燒錢、搶市場”的快速路。

2010年秋天，從谷歌離職的周韶寧一身便裝、背著雙肩包，推開了匯通徐建榮辦公室的門， 匯通從成立以來，經營不善，從頭虧到尾，處在資金鏈斷裂的邊緣，徐建榮答應了周韶寧的收購，匯通從此成為百世匯通。

周韶寧主動給徐建榮4000萬股股權，徐建榮沒要，撤得一干二凈，因為他覺得百世匯通接下去的發展“燒錢就像燒紙一樣”，砸了100多個億，他看不到希望。

奇怪的是，百世做的也是“加盟制”，為什么會砸100多億呢？

百世沒有買任何土地房產，全靠加盟和租房，連最重要的轉運中心都靠租。

百世沒有買運輸車，靠租賃和外包組建車隊。

那錢呢？

做技術出身的周韶寧，把絕大部分錢都投入了“技術研發”。

高速自動分揀線、自動包裹掃碼稱重一體機、高速擺臂、伸縮機、風暴自動分揀系統、云計算……這是百世花錢的地方。

廣州白云十九部百世快遞站點自動化分揀線設備

能租的東西，百世絕對不買——堪稱把“加盟制”模式推到了極致。

然而這樣的輕資產投入，沒有換來豐厚的利潤，反而是單件薄利和連年虧損。

周韶寧一邊用低價劣質的快遞服務搶市場，一邊用高精尖科技講故事、融資燒錢。

而老百姓沒感受到科技帶來的便捷，反而感受到的是：延遲配送、網點跑路、莫名退回、丟件毀件……

這就是百世和中國其他快遞公司最大的差別。

可以說，如果當年三通一達沒有付出巨大心血，整治加盟商帶來的惡劣問題，他們可能跟今天“瘋狂加盟、網點跑路、總部甩鍋”的百世沒有太大區別。

但讓人感到可喜的是，三通一達終究走上了另一條道路，一條向上勇猛精進的道路，從而讓今天中國民營快遞的格局出現了嶄新的變化。

3

2018年，中國快遞件量突破500億件，連續5年穩居世界第一。

而今年又將順利突破600億件，相當于平均每天1.6億件。

中國快遞業的創始人們也到了各自收獲的季節——誕生了一批快遞業富豪。

而在民間，更是流傳著許多快遞員“暴富”的傳說，他們匯總成一個故事系列，叫“又想騙我送快遞”。

重慶的女工程師李真楨，放棄月薪過萬的工作，承包了3家快鳥驛站，年入數十萬。

基層快遞點老板齊任強、齊任剛兄弟，因為找不到合適的自動化分揀設備，花了1600萬元自主研發了一套超高速交叉帶分揀系統，拿了5項國家專利，一年節省人工成本400萬。

獨腿快遞小哥沈光宇，2年送出20萬票快件，日均350件，是普通快遞員的2倍，月入遠超萬元。

跟馬云一起上市敲鐘的快遞員竇立國，5年掙了260萬，買了150平米的大房子，人稱“開奔馳送快遞的快遞員”。

京東廣州分部的快遞員黃少波，一個月攬件13萬件，月入8萬，稅后7萬。

然而這真的是中國快遞員的生存真相嗎？恐怕不是。

2018年的權威報告顯示，中國現在快遞員人數超過300萬，平均月薪6200元，遠沒有“騙我送快遞”中說的那么邪乎，即便是送貨送到手軟的11月，平均月薪也只有7994元，并沒有過萬。

而在多數人薪酬水平不高的情況下，中國快遞依然承受著“加盟制”運營模式的“后遺癥”。

這些年，暴力分揀、快遞員騷擾性侵收件人、快遞員拆包偷東西、代發假貨海淘、泄露快遞信息進行詐騙的新聞屢見不鮮，說到底，都跟“加盟制”模式下總公司對網點的監管不力有關。

一些快遞員承受著被逼下跪道歉、被冤枉投訴后吞藥自殺、攬收違禁品一次就被罰款2萬、雙十一累吐辭職留下5000包裹的巨大壓力。

中國快遞還遠沒有到一個全面良性運轉的健康發展階段。

在國人一次次為“中國速度”、為雙11成績感到驕傲的同時，我們還應該看到更多的東西。

今年11月12號，中通實現全年快件量突破100億件，創造了全球快遞公司的歷史紀錄。

隨著天貓的快速增長，和拼多多等電商下沉的紅利，中通已經連續3年保持中國快遞業務量第一，2018年凈利潤42.01億元，跟順豐的45.56億相比，只差3.55億。

明年，中通有可能在凈利潤上超越順豐，成為中國快遞業務量、凈利潤雙料第一。

但在總的業務收入上，2018年三通一達中最高的中通只有176億，而順豐的營業收入是909億，差距非常明顯。

而且單純的數字對比，不能展示出中國快遞業競爭格局的全貌。

去年10月，順豐花55億收購了國際快遞三大巨頭之一的德國郵政敦豪集團（DPDHL）在中國的供應鏈業務，是近年來物流領域最大的國際并購案例之一。

湖北鄂州的順豐機場也在建設中，預計2025年旅客吞吐量100萬人次，貨物吞吐量245萬噸。

王衛很清楚，傍住中國電商的大腿，一年的蛋糕撐死了有多大，全國不到6000億；

而天地更廣闊的國際供應鏈業務，是一個萬億級別的市場。

順豐正在朝著國外三巨頭——DHL、UPS和FedEx看齊。

只是目前，順豐的自營飛機總量不過66架，不到FedEx 718架的1/10。

但順豐正在努力地追趕中。上市以后，順豐表示投在“航材、飛行”上的購置費高達27億人民幣。

的確，在國際市場上，中國快遞還大有可為，目前中國的跨國快遞一年20億件，只占到中國快遞總量的3%、收入的8%，這跟“國際巨頭”們的國際業務比例無法同日而語，而順豐最有可能成為快速追趕的領軍者。

而在國內快遞件量上遠超順豐的三通一達，目前正努力在國內市場向上攀爬，在高品質業務線上追趕順豐。

圓通的“承諾達”、中通和申通的“次日達”、韻達的“即日達”，都是針對順豐“時效件”推出的高單價服務，也確實有效蠶食了順豐在國內的一部分市場。

中通全貨機

很多網友的感受是：在陸運方面，三通一達和順豐陸運的差距正在越來越小，這是可喜的一面。

然而另一方面，三通一達不得不面對的一個現實是：過度依賴電商快遞，利潤越來越微薄。

2018年，以中通為例，運送的85億件包裹中，電商件占比高達85%，散件、商務件占比僅10%。

把所有雞蛋都放在“電商件”一個籃子里，對于三通一達的長遠發展來說是危險的。

今年前三個季度，全國快遞平均單價一路下跌到12.0元/單。

平臺上大量9.9元、19.9元包郵的走量產品，快遞價格也得跟著降。

如果單票成本上下波動1分錢，公司的凈利潤就會跟著波動1億元。

一個加盟商就說：“十年前送一票快遞至少能賺幾塊錢，這兩年只有3毛、5毛。有時候跟客戶談合作，可能就因為每票貴了一毛錢，而不得不選擇放棄客戶。”

“一些加盟商單票利潤甚至跌破5分錢。”

這也是三通一達都在往順豐那樣的“高端線”進軍的最大動力。

而這就是今天的中國民營快遞格局：

順豐正在從國內高端直營走向國際市場，走向電商之外的廣闊天地；

“三通一達”正切入國內高端直營市場，向順豐靠攏，卻一時還擺脫不了對電商的依賴；

而百世的路線最為怪誕：它一面走著“三通一達”早期對加盟商“失控”的老路，卻同時又強調自己走在“高新科技”的尖端。

為什么要強調三通一達和百世的區別？

說起快遞服務水平來，顯然更有口皆碑的，應該是順豐和京東。

但三通一達和百世的對比是更有意思的。

不僅因為他們從一開始都選擇了“加盟商”的運營模式，而更在于他們在價值觀上的分野——

說到底，在快遞服務這件事兒上，你更相信人的力量，還是更相信技術的力量？

百世的周韶寧顯然更相信技術的力量，所以他選擇用最輕的方式去運營快遞中的“人-貨-場”，用比較重的精力投入他所強調的“技術研發”；

當然，三通一達也不是不要新技術，該上的自動分揀、智能設備，只要能提高效率，他們一個也不會少。

中通新的上海中轉中心

申通快遞的“小黃人”分揀機器人

但當我們回顧三通一達的發家史，我們會發現：

無論是韻達為了“遙控”網點老板率先提出的“轉運中心”，

還是圓通為了外貿客戶推出“周末無休”，為了加強控制在北京推動“削藩”，

還是中通為了平衡收派員利益分配，強力執行的“派件也收費”，

你都能看到他們自創業早期，就把“人的因素”看得有多重要。

在今天的中國做快遞，把人管理好更難，但只要努力去做，回報顯然也是值得的。

而提升所謂的“快遞技術”，從而領先對手，是不是短期內可以實現的，要打一個大大的問號。

我們每個人都想躺在床上，打開窗戶就拿到無人機送上來的包裹、飯菜。

不用穿好衣服下樓取件，也不用被電話鈴吵醒，更不用給快遞員開門，多好。

但問題是，讓14億中國人都享受到這件事，你覺得還需要多久？十年？二十年？五十年？

阿里研究院院長高紅冰曾說：“若僅是一兩件商品通過無人機送貨，或許還可行，但是若真是大規模，比方日均10億的包裹在天上飛，就目前來說，各方面條件都很難實現。”

至少肉眼可見的未來里，估計我們大部分人還是得跟快遞員打交道。

快遞最關鍵的“最后一公里”，決定了我們每一個用戶最真實的體驗，和一家快遞公司最重要的口碑。

而盲目追求“技術”、忽視了“人”的百世，恰恰輸在了這最后一公里上。

周韶寧說：技術才是百世的核心，在某些方面機器比人聰明。

而他今年又說，要做好“高質量服務”，百世今年進入“質量”元年。

然后他們推出了什么措施呢？

獎勵雙十一全國排名前100的快遞小哥，每人10萬元。

獎勵簽收量排名前50的網點200萬獎金激勵。

其他的快遞小哥和網點呢？沒有任何公開的獎勵措施。

這對于數以萬計的百世一線快遞員、全國36000個百世網點有什么激勵可言呢？

在中國做一家服務業企業，如果把“技術加持”看得比“人的服務”更重要，甚至都不知道該怎么激勵員工提供更好的服務，又能走多遠呢？

在為一本中國快遞傳記寫下的序言里，馬云說了這樣一句話：

“機器永遠無法取代人，但會讓我們的服務變得更好，讓快遞員更受人尊重。”

王衛也曾對順豐快遞員說：

“一切可以用錢打造的護城河，或者說所謂的優勢，其實都是短暫的。”

回想一下那些讓你發自內心叫一聲“好”的快遞品牌，他們最終讓你感受到的，究竟是強大的技術，還是人的溫度？

今年有一部很火的快遞題材電視劇，叫《在遠方》，記者問編劇申捷：你怎么看待中國快遞過去的20年？他只說了八個字：

心在遠方，路在腳下。