比如，筆者今年看到了兩家企業，似乎都在做著別人看不懂、看不清的布局。一家是全球五百強企業華為，在年初宣布進軍全球最大的PC企業聯想把持多年的筆記本電腦市場;另一家則是中國百年老字號品牌同仁堂旗下子公司同仁堂健康，進軍王老吉、加多寶雙雄爭霸的涼茶市場。為什么在各自領域已成為翹楚，華為和同仁堂健康還要將觸角伸向其他巨頭的傳統領地，要在紅海市場與之做正面廝殺?
機會在哪？
華為做筆記本，一方面是看到聯想在PC市場的遲暮，另一方面還看到二合一筆記本市場在快速崛起。對于志在將消費者BG業務做成其第一大業務版塊的華為來說，繼手機之后布局PC市場，基本可以理解。那么，同仁堂進軍涼茶市場的業務邏輯又是什么?
筆者分析，至少有三大理由：
一是涼茶市場足夠大。哪怕從創業的角度看，同仁堂做新產品布局，首要考慮的因素也是要切入一個大市場，而涼茶滿足這個條件。
據統計，2014年，涼茶行業整體市場規模達到420億元，2015年涼茶市場規模達到483億元。
可以想象，涼茶市場的雖然不會像2006-2010年期間那樣保持每年翻倍的增長速度，但在500億元規模的基礎上，哪怕每年增長20%，其總體市場規模也非常龐大。
二是行業機會尚存。盡管王老吉和加多寶目前在涼茶市場處于雙雄爭霸的局面，但這樣的競爭局面對后來者而言，并非沒有機會。
首先，王老吉和加多寶已然水火不容，不存在類似于滴滴、快的和美團、大眾點評這樣合并的可能，這意味著涼茶市場沒有絕對壟斷者。
其次，涼茶行業曾經爆發過大規模訴訟，各方利用公關、媒體的力量互相攻擊，在牽扯大量人力、財力的同時，對品牌也造成了傷害，消費者對各方的不信任感在加劇。
再次，王老吉和加多寶的產品定位、品牌調性幾乎一致，在越來越注重差異化競爭的時代，二者仍然在“紅罐”“去火”等概念上纏斗，在講究新奇的快消品市場，很難持續滿足消費者的需求。
三是同仁堂本身有積累。這種積累，首先是體現在同仁堂這個百年老字號的品牌資源上。消費者對同仁堂品牌的科學專業、注重品質的品牌印象，在做涼茶時一定可以加分。其次是體現在同仁堂的資金儲備上。處于醫藥行業，無論是同仁堂集團還是子公司同仁堂健康的現金流都比較充足，充沛的資金對于進軍快消品市場非常有利。最后，同仁堂早已在大健康市場布局，子公司同仁堂健康就是一家集生產、研發、銷售三位一體高新技術企業，在全國現擁有1800多家終端零售店鋪，近70家大型獨立門店，并在移動互聯網大潮中，率先全面推進了O2O健康戰略。
基于以上的分析可以發現：市場足夠大，行業有機會，同時自己有積累和布局，同仁堂健康進軍涼茶市場，在業務邏輯上完全沒有問題。
應該怎么做？
只是在業務邏輯上分析認為同仁堂健康進軍涼茶市場具備可行性還不夠，究竟同仁堂健康會采取哪些戰略和戰術打法，才是外界更為關注的。筆者認為，樹立品牌、引發爆點、拓寬渠道、組織變革，至少這四方面是同仁堂健康需要考慮的。
盡管同仁堂品牌很強勢，但消費者對其品牌印象主要停留在醫藥領域，并不能完全移植到新進入的涼茶市場。所以，樹立同仁堂在涼茶市場的品牌形象至關重要。對同仁堂健康而言，盡管涼茶不屬于醫藥范疇，但仍屬于大健康領域，原有的品牌資源仍有助于其在新市場立足。另外，品牌塑造方面需要揚長避短，特別是要將同仁堂的底蘊深厚、厚道專業的品牌優勢加以發揮。
樹立品牌之后還需要引發市場的爆點。無論是王老吉還是加多寶，其主打的用戶痛點是“上火”，因此消費者想要“去火”，首先想到的一定是二者。類似的例子，還包括六個核桃，其主打的用戶痛點是“補腦”，并在露露等一眾飲料品牌的包圍中脫穎而出。所以，同仁堂涼茶需要找到用戶的某個痛點，并在宣傳上不斷強化其產品能夠解決這一痛點。
在銷售渠道方面，同仁堂涼茶則要盡快補齊短板。雖然傳統的醫藥渠道是其他競爭對手不具備的，但飲料快消品的主渠道仍是商超、零售店。王老吉和加多寶的比拼，其實更多的是在比拼渠道能力。因此，同仁堂涼茶需要盡快地拓展商超、社區零售店等渠道，實現O2O的落地和閉環。
組織變革則是關于人的調整。同仁堂健康之前的團隊未必適應貼地競爭的涼茶市場，因此引進快消行業的營銷人才、引進有著互聯網思維和實操經驗的人才加盟，將對同仁堂涼茶的成功起到關鍵作用。另外，在業務授權、激勵措施等方面，同仁堂健康也需要做出更多的變革，而不能照搬醫藥領域的既有經驗。
在打法上，總結起來便是——樹立健康的品牌大旗，抓住用戶的單一痛點，補足線下商超渠道，引進適應競爭的專業人才。
結局猜想
世上沒有蘋果，諾基亞也會倒下。原因在于：在產業迭代期，前者抓住了移動互聯網機遇，而后者固步自封。同樣的道理，同仁堂健康做涼茶能否成功，最主要的還是其能否抓住大健康市場爆發的機遇。
在戰略上，同仁堂健康已經看到機會并已經布局。但我們之前也看到很多案例，因為企業戰略定力不夠出現搖擺，從而錯失風口掘金的大好機會。比如，eBay網在向用戶收費還是免費的戰略方向上搖擺不定，而淘寶一開始就主打免費策略，站在互聯網風口大獲成功，在擠掉競爭對手的同時，成就了阿里巴巴現在的數千億美元市值的電商帝國。
無論從“健康中國”的政策導向上看，還是從普通人的消費升級上看，為健康消費帶來的巨大市場是包括同仁堂在內的很多企業都不該錯過的。同仁堂涼茶的出現適逢其時，唯有保持清晰的戰略方向和持久的戰略定力，后發的同仁堂涼茶才可能成功。
戰略上保持定力，戰術上則要突出快和準。快消品市場，動作若不快，失敗則是必然。這種快，包括產品節奏要快，包括渠道布局要快，包括品牌宣傳要快等等。另外，要精準打動消費者。泛泛地談健康，消費者并不會為之買單。能否創造“補腦”、“送禮”等特定精準購買場景，將對同仁堂涼茶的成功與否產生重要影響。
跨界競爭，是市場和企業發展的必然產物，有利于打破行業既有規則，推動優勝劣汰，并在新一輪競爭中誕生出更加貼合用戶需求的產品與服務。從這個意義上看，同仁堂健康做涼茶不管能否成功，至少對消費者而言都是好事。
