寧高寧中糧10年之困

文\日曝君

10月28日，北京建國門邊的酒店里，中糧舉行海外并購新聞發布會，久未在媒體前露面的中糧集團董事長寧高寧出席，走完例行程序，寧高寧一刻未停留，“他溜了”，一位與會記者說。

寧高寧于2004年底從華潤空降中糧，使命是帶領中糧轉型，由貿易型企業轉變為實業型企業。當年，這位留學美國，投身香港的山東漢子，完成從華潤底層到執掌華潤的宏大歷程，因為在華潤一系列資本運作和并購，被稱為中國摩根（也有叫資本大鱷）。來到中糧后，2005-2013年，中糧共完成50起并購項目，投資額為146億元。他放下身段，“做好央企放牛娃”。

如今，整整十年即將結束，寧高寧以背影面對記者，放牛娃如今白發已生。而眼下中糧，在各個業務條線上困難重重。一位已經退休的糧食局老干部告訴日曝君他對寧高寧掌管中糧十年的觀感：“資本運作新招迭出，投資回報實堪憂慮。”

寧高寧執掌中糧的10年，是中國經濟急劇變化的10年。生產組織方式、品牌運作手法和新公司形式創新等等，都快速變化，讓1958年出生的寧高寧疲于追趕。他給中糧大力引進職業經理人制度，可是整個中國經濟新潮流已為合伙創業者所引領。職業經理人制度守成有余，突破乏力。他全力推進全產業鏈整合，但是全產業鏈沒有爆款產品支持，最終變成不堪重負的成本壓力。他大力資本運作，買來的幾十家企業，從做乳制品蒙牛，到做商業地產的大悅城，再到五谷道場方便面，還有中糧福臨門食用油，在市場上都難稱王者。他海外并購，而搶到的一堆資源，目前還難以變現為黃金。

寧高寧是尷尬的。在央企前提下，他難以像對手嘉吉、豐益國際那樣長遠布局。這些家族化企業沒有短期贏利賬面上的要求，做產業布局時更加從容不迫和有計劃，不計一城一池得失。而中糧卻有國資委的年年考核。恨不得國資委放個屁，都要在中糧福臨門大廈門口的數字顯示屏上顯示一下。嘉吉可以在中國投入四五十億養奶牛，悄無聲息。而蒙牛加大奶源基地建設卻需要幾經論證，最終拖而不決。

寧高寧是痛苦的。民營企業在新型經濟拼命攻城掠地的時候，拘于央企管理體制而無人拼殺。他看到了電商的新趨勢，投重兵成立我買網。“我買網可以比中糧還大。”寧高寧說。可最終電商行業王者還是淘寶、京東的天下。我買網甚至難以匹敵1號店。

寧高寧是無奈的。曾經他想制造一臺家庭用的自助烤面包機，通過面包機和面粉一起形成一個產業協同。結果，內部找了好多人，也制造不出來一個讓他滿意的面包機。最終不了了之。他想把買來的新疆屯河改造成中糧屯河后，打造成中國高端果汁品牌，結果中糧屯河制造出的果汁居然是馬蹄型鐵罐包裝。鐵罐既重又不時尚，成本還貴過PET、PP瓶。這創造了一個業內紀錄，目前為止后無來者。

事實就是這樣，寧高寧有敏銳的商業洞察力，也有高遠的戰略視野，但是卻沒有人能幫助他實現。有一次寧高寧出差到倫敦，他問一位股票經紀人，為什么倫敦有這么多星巴克？這位股票經紀人回答說星巴克像風暴一樣攻占了倫敦。寧高寧覺得星巴克這樣的小小咖啡店，后面有大故事。

后來，寧高寧在飛機場看到一本書，是星巴克的創始人霍華德－舒爾茨所寫，書名讓他一驚，叫《將心注入》（Pour Your Heart Into It）。寧高寧拿著這本書，還沒有看，心里就想，看來去星巴克不能光是喝咖啡了，而是要接受一次洗禮。

表面上看來，星巴克只是把咖啡店裝修了一下，它并沒有改變咖啡。其實星巴克把什么都改變了，它把喝咖啡這種西方飲食中最古老的事，又用心重新設計了一遍。星巴克把咖啡重新挑選，又細心分類，設計出自己的磨制、蒸煮標準和方式，重新定義了咖啡。所以成了贏家。

“據說星巴克鼓勵服務生與客人談天，讓客人有家里客廳的感覺，據說這時候咖啡的味道最好。這樣做下來，星巴克成了咖啡崇拜的廟宇，也成了市值100億美元（當時估值）的企業。”寧高寧接著非常有感觸地說：“我不想拿所有別人的企業與我們的企業來聯系比較，可星巴克這件事與我們肯定是有關的，不信大家可以細琢磨一下。”

實際上，寧高寧特別期望中糧集團旗下各個品牌的發展都能或多或少地學習和借鑒“星巴克”品牌打造的成功經驗，最終都能成為中糧的“星巴克。”但是，寧高寧始終找不到像他一樣用心的人一起給中糧來一次星巴克式的變革。

從小愛好文學，寧高寧身上有著很強烈的理想主義和獻身精神，不計較個人物質享受，為了工作可以拼命，但是他推動不了央企官僚臃腫身軀。他為此憤怒和吶喊，寫過一篇由連續131個問句組成的奇特文章。“你精力充沛不知勞累嗎？你總覺得眼前的一切不夠好你想改變它嗎？你心里總有一團不滅之火要創建業務發展公司嗎？你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深刻的認識嗎？”最終歸結于“你行嗎？”

實事證明不行。職業經理人藥方可以根治老國企做事拖沓，令行不止。但是職業經理人職業本位的思考，“屁股決定腦袋”的利益訴求，無法釋放每個人的活力和創造力。所以，他的手下看到體制內更好的機會，選擇走了。2013年，做油脂和期貨出身的干將呂軍去了中儲糧任總經理。也許是個案，但受中糧經理人文化熏陶多年，去更加體制化和封閉的中儲糧，是否表明中糧文化還沒遠沒有深入的生命力？

看清了方向和目標，卻無力前行，鞭長莫及。這種痛苦有時只能靠來。寧高寧一度煙癮很大。他曾寫過一篇《種桔者》的文章，里面講到李嘉誠旗下的和黃公司把在英國的桔子電話（Orange Telephone）和德國人換了股，一單生意利潤過了千億。而這是和黃在英國努力經營了十年之后所的。同樣是十年時間，寧高寧目前只能稱贊李嘉誠是只懂得交易買賣的香港人中少見的農民式的“種桔者”。他自己還不是。

他最后寫道：“習慣了賣桔的人去種桔不容易，精心地種好桔更考人的心力。我們自己在摸索中摔過跤，也慢慢地明白一些道理，今天，我們可能應該靜下心來向這位種桔者（李嘉誠）學一學。”

這種夜深人靜時寫下的文字自然有所寄托。寧高寧通過資本運作，圍繞著地產、食品和乳制品上下游進行了很多次并購。他深知資產買過來要運營才能升值，否則不如持有銀行存款。但是，市場和品牌，這一塊成了中糧系治愈不了的硬傷。

執掌華潤的時候，寧高寧不斷地購買啤酒公司，最后整合成了今天產銷雙破千萬噸的華潤啤酒品牌。華潤啤酒目前成為中國最賺錢的啤酒公司。但是這種成功在中糧還沒有復制一次。

最接近的一次是入股蒙牛。2009年7月，寧高寧在乳業經歷三聚氫胺事件之后緩慢恢復的低潮期出手，聯合厚樸基金投資公司出資61億港元，持股蒙牛20.03%股份，成為蒙牛第一大股東。寧高寧想借此機會實現中糧由低附加值的米面油業務到高附加值肉蛋奶業務轉變。

但是，中糧入股之后，限于不能插手蒙牛日常管理規定，蒙牛食品安全危機頻頻爆發。此后，寧高寧坐不住了。他從中糧地產公司急調孫伊萍任蒙牛總裁，終于坐滅了食品安全火山口。

所以，今年初，蒙牛拿到2013年贏利財報時，寧高寧顯示出性情中人那一面，罕見地接受了電視臺采訪，在觀眾面前興奮地稱贊蒙牛。這應該是他壓了三年才長出的一口氣。過去三年，蒙牛員工不斷地流失，一次次食品安全危機出現沒有停止跡象，一批公知叫囂著“蒙牛不死、天理難容”。如果蒙牛失控，主要責任將由寧高寧承擔。

現在看來，入股蒙牛仍然是一次時機非常精準的大手筆，手法濃縮了寧氏投資和整合精華。在眾人都不看好和猶豫的時候果斷進入，說服蒙牛、投資基金還有自己的董事會都同意，并且只以前前后后不到100億的資金，實際上控制住了一個年銷售近400億的大公司。（只不過，它離王者還差著伊利）

這么些年，靠著并購和入股，中糧盤子在增大，寧高寧居功至偉。中糧集團是國資委直屬大型國有獨資企業，世界500強企業之一，也是國資委改革樣板。2003年年底，中糧集團總資產為460億元人民幣，凈資產為141億元。2014年7月7日，美國《財富》雜志發布了2014年度世界500強排行榜，中糧集團連續21年入圍財富世界500強，以1937億元營業收入，名列第401位。截至2013年底，中糧集團總資產達2843億元。

但是，從負債率來看，近幾年，中糧集團總體一直居于60%之上位置。換句話說，中糧攤子越鋪越大，賺錢速度始終落后于或勉強等同于借錢速度。與競爭對手豐益國際相比，業務類型相似，賺錢能力相差甚遠。豐益國際在世界500強中的排名竄升速度也超過中糧集團。

在改造中糧的過程中，寧高寧找過不少標桿型企業，對美國GE和其領導韋爾奇也頗為推崇。在流程再造的時候，寧高寧注意到戴爾。“戴爾就因為流程化，一下子把別人打垮了。”現如今，韋爾奇的管理在美國已被蘋果、谷哥等公司光芒掩蓋，而戴爾也已經被中國聯想超越。近些年，也許是累了，也許是提了也沒有用，寧高寧不再對外提中糧學習的標桿企業。

不過，當下還未到蓋棺定論時候。

在理想被情懷替代的社會，在集團軍屢敗于小團隊的環境里，在錢再多也砸不出創新的時代，寧高寧和其10年中糧經歷值得咀嚼和品味，它應該是屬于大家的財富。

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