只有實現市場化經營和法治化治理，實現“民資”+“民營”的實質性結合，才能打造出真正的民營銀行 。而在市場化經營中，差異化經營是民營銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營銀行試點是否成功的重要標志。

只有實現市場化經營和法治化治理，實現“民資”+“民營”的實質性結合，才能打造出真正的民營銀行 。而在市場化經營中，差異化經營是民營銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營銀行試點是否成功的重要標志。

早上九點半，上海浦東新區黃浦江畔的陸家嘴已變得車水馬龍，此時，在陸家嘴環球金融中心20層，上海華瑞銀行行長朱韜早已開始了一天的忙碌。當前，對于他來說，最重要的事情就是為這家新成立的民營銀行尋找到一條差異化、特色化的發展之路，從而在日益激烈的行業競爭中脫穎而出。“將上海華瑞銀行打造成百年老店是我們的理想。”朱韜坦率而直接。

2014年3月，中國銀監會正式啟動民營銀行試點，截至2015年5月，第一批試點的五家民營銀行已全部獲準開業。上海華瑞銀行成為首家在(上海)自貿區注冊的民營銀行，該行由12家民營企業聯合發起，注冊資本為30億元人民幣。其中均瑤集團作為第一大股東，出資10.5億元，持股30%；美邦服飾為第二大股東，出資5.25億元，持股15%。

在朱韜看來，對于民營銀行的理解可以分為兩部分，簡單表述為“民資”+“民營”，他認為只有實現市場化經營和法治化治理，實現“民資”+“民營”的實質性結合，才能打造出真正的民營銀行。而在市場化經營中，差異化經營是民營銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營銀行試點是否成功的重要標志。

目前，上海華瑞銀行定位“三個服務”，即“服務小微大眾 、服務科技創新、服務自貿改革”，并明確了差異化的經營思路。朱韜表示，根據先天自然稟賦，上海華瑞銀行會更加專注于某個核心領域或若干個核心領域。“以服務小微企業為例，與其他同業不同，對小微企業的服務我們也進行了細分，主要突出三個重點：科技創新企業重點做；通過在線服務能夠解決的重點做；需要綜合服務方式的重點做。” 此外，上海華瑞銀行也將借助自貿區改革的東風，通過先行先試，為自貿區的中小企業提供特色化的金融服務。據悉，上海華瑞銀行剛剛通過中國人民銀行自貿賬戶管理體系的驗收，將成為中國首家具備FT服務能力的民營銀行，同時，該行自貿區同業CD業務也已經審批通過，相關業務也將擇期開展。

朱韜表示，上海集中了優質的金融資源，上海華瑞銀行將立足上海自貿區，有效整合各方資源，為企業提供綜合化、特色化的金融服務，并積極向優秀同業學習與合作。“我認為未來銀行業合作，將轉向深入細分的競爭格局。每家金融機構，將依據自己的資源稟賦、牌照資源和經營范圍，深度在自己的經營領域，培育核心競爭能力。”

民營銀行需要實現“民資”+“民營”的真正結合

本刊記者：盡管民營銀行在我國存在相當長的時間了，但業內對“民營銀行”的定義有不同認知和界定，目前主要分三種，分別從產權結構、資產結構和公司治理角度來界定，您更認同哪一種？理由是什么？

朱韜：這個問題涉及兩方面：一方面是圍繞投資者和股權結構，表現為民資與民營的關系，這是一個核心問題；另一方面是圍繞經營管理。從產權結構這個角度來看，我認為完整的民營銀行概念應該是“民資+民營”。如果單純從民間資本投資的角度來說，中國的民營銀行早就存在了，中國成立的首家華資銀行是1897年成立的中國通商銀行，它就是一家民營銀行。這家銀行有一個特點是民資而非民營，銀行的公司章程里明確寫著 “利歸股商，權歸總董”，這是中國金融史發展過程中很重要的一種模式，就是投資紅利的分享權歸股東，權力歸銀行董事會，資本只有分享紅利的權利，而沒有公司決策權。這與當時的金融與政治生態息息相關，一是由于出資的民營企業家缺乏經營銀行的經驗，專業能力不夠；二是與當時政府全權掌握資源有關，民營企業家感覺要更多依靠政府信用，所以董事會中有很多北洋政府的大臣。這是20世紀初最早一批民營銀行的發展歷程，它并不是完全地由民營企業家來按照公司治理、市場機制運行，是“民資”而非“民營”。所以，嚴格來講這并不是真正的民營銀行，因為本質上沒有改變銀行經營管理的基本屬性。當前，從“民資”的角度來看，民間資本進入銀行業將逐步常態化，前段時間發布的《關于促進民營銀行發展的指導意見》也明確了這一點，也就是說“民資”的問題已經解決了。

接下來就涉及到“民營”的問題，也就是什么才是真正的民營銀行？這里最核心的就是市場化經營和法治化治理。目前，中國銀行業發展很快，但是市場化經營的程度還有待提升，行業整體同質化程度比較高，都追求做大、做全、做強，追求全球化、綜合化、規模化，并未真正在細分市場中找到符合自身的差異化定位，或者說并未打造成與市場貼合度高的銀行。比如在跟隨國家戰略服務的同時，不能一哄而上，因為有些銀行天然適合服務大企業，有些銀行則適合服務中小企業，不能一刀切，需要機構根據不同的市場環境和經濟周期做出經營選擇和戰略定位。另外一點是法治化治理，就是擁有良好的公司治理機制，簡單來說就是股東大會如何開，董事會履行何種職權，經營團隊與董事會之間如何建立清晰的委托代理關系。比如我作為職業經理人，來到上海華瑞銀行的首件事就是學習公司章程和行長工作規則，學習如何在授權范圍內履行職責，超過授權范圍的事情必須提交董事會專門委員會，由專委會提出專業化意見后提交董事會決策，以形成清晰的代理關系。所以，我認為如果不能做到市場化經營和法治化治理，即使100%實現了民營資本也不是真正意義上的民營銀行。實際上，對于民營銀行定義的界定我認為并不重要，等若干年以后，大家來對銀行的判斷不再用民營、國有、混合所有制來界定，這才是中國金融體制改革最大的成功。是否具備市場化經營和法制化治理，才是對民營銀行本質定義的劃分，從這個意義上講，所有的銀行將是殊途同歸的，是往一個方向走的。

本刊記者：此前我國已經有一批老牌的民營銀行，比如浙江泰隆銀行、臺州銀行、浙江民泰銀行，與之前成立的民營銀行相比，您認為新成立的五家民營銀行有哪些新機遇 ？

朱韜：實際上，不論新老民營銀行都會面臨一些機遇和挑戰，從機遇來看，不是新成立的民營銀行所獨有的，而是整個銀行業都會面臨的。但是我們面臨的挑戰和他們也不太一樣，準確地說老牌民營銀行面臨的是轉型，需要扔掉一些舊的東西，壓力會更大一些。我們是沒有負擔，我常開玩笑說是“清倉入市”，選擇更自由一點。我們重點關注三個機遇：一是因外部環境和體制改革帶來的機遇。比如說自貿區的改革創新，是此前的銀行沒有遇到過的，而上海華瑞銀行恰恰又是自貿區首家民營銀行，會有很多新機遇。前段時間，上海華瑞銀行剛剛通過的中國人民銀行自貿賬戶管理體系的驗收，毫無疑問我們將成為中國首家具備FT服務能力的民營銀行，并且探索了一些新的路徑。此外，自貿區同業CD業務也已經審批通過，我們將擇期開展。再比如，上海市政府提出了著力建設具有有全球影響力、競爭力的科技創新中心，上海華瑞銀行成立了科創金融服務中心，目前團隊和基本制度已經搭建好，這個中心的主要任務就是向美國硅谷銀行學習，董事長凌濤還親自帶隊去美國硅谷銀行進行了學習。人民銀行也給了我們金融創新試點的機會，我們成為上海科技企業利率定價方式創新試點資格的金融機構之一，試點了“內部資金轉移定價+擔保強度風險溢價+企業周期風險溢價+共贏利率”的特色定價模式。

二是中國金融行業改革轉型帶來的機遇。現在是整個金融市場改革非常關鍵的歷史時期。實際上，我們已經進入利率市場化的階段，客戶到銀行不再看掛牌利率了，而是更關注理財價格。未來可能負債利率很高，但貸款利率是相反的，從而產生利率倒掛現象，銀行過去賴以生存的存貸利差模式已經難以為繼。此外，資本市場也在高速發展，我認為中國資本市場已經進入不可逆的、可持續成長的階段。也許會有波折和調整，但大家對資本市場對于中國經濟穩定所發揮的內在作用，已經形成高度共識。中國金融行業的改革轉型對商業銀行來說既是機遇也是挑戰，在這個過程中給我們帶來了盈利模式、增長模式、服務模式等方面一系列改革要求，也為我們跨越式追趕創造了條件。

三是互聯網金融帶來的機遇。眾所周知，2013年是我國互聯網金融元年，在2010年以前，幾乎所有中小型銀行的發展基本還是傳統模式。比如擴張物理網點，比如說泰隆銀行是很典型的，它的中小企業金融模式基本上是線下布局的。對于新成立的民營銀行，特別是上海華瑞銀行來說，我們不能走老路。比如通過互聯網金融獲客，可能1-2年客戶積累就達到數百萬級，而對于傳統的線下模式這是不可想像的。所以互聯網金融呈現完全不同的特點，對我們來說也是很寶貴的機遇。

本刊記者：有一種說法認為，民營銀行對中國銀行業來說是“攪局者”，您認為未來民營銀行在變革的行業中扮演什么角色？從長遠來看將對行業產生怎樣的影響？

朱韜：我不同意“攪局者”這種說法。第一，我認為民營銀行要做改革的試驗者，這是毫無疑問的。我們剛才談到在金融改革的背景下，行業需要積極探索和嘗試，而中小型金融機構最大的優勢就是系統性風險小，試錯成本相對較低，就像當年深圳特區改革一樣，所以民營銀行去嘗試，對金融體制改革和社會都是好事。我們的定位是成為改革的試驗者，對此董事會、股東大會已經達成高度一致的共識。所以，我們也呼吁在對民營銀行試點創新的監管和體制上，適當地給予寬松的環境。第二，我們是市場服務客戶的合作者。我們從成立到現在，一直強調是合作者，在不到半年時間內，已經有近20家銀行與我們建立了授信合作關系。截至2015年8月，對我們的授信額度已經近300億元，而且我們已經從銀行同業授信進入第二個階段，已經與上海本地券商 、保險資本公司、融資租賃公司開始簽訂授信合作關系或戰略合作關系。在試營業時間內，我們為包括中外資消費金融公司提供了授信業務，這些機構再去服務中小客戶，我們是中小客戶背后的服務供應商。

我認為未來的銀行業合作，會轉向一個深入細分的競爭格局。每家金融機構依據自己的資源稟賦、牌照資源和經營范圍，深度在自己的經營領域培育競爭能力，然后再通過跨業合作形成對客戶綜合服務能力的提升，這是大資管時代一個基本指導思想。盡管中國是分業監管，但客戶對服務的需求是綜合的，所以必然要將資產端、資金端、各類合作供應商、服務供應商整合在一起，才能為客戶提供綜合性服務，這也是互聯網思維的基本核心內容之一，也就是開放共贏。所以，民營銀行也只能用合作的心態，加入到這個市場當中，才可能獲得成功，所以“攪局者”的提法是不太合適的。但是，如果從另外一個角度去理解“攪局者”，比如做一些嘗試性的突破和創新，那我是認可的，但也不是說改革、探索的成果為我獨有，一定也是拿出來與大家共享，共同為社會和客戶服務，才是我們的初衷。

從對行業的影響來看，我認為如果能按照市場化經營和法治化管理的思路去探索民營銀行，循序漸進形成持續穩健的發展，對中國銀行業乃至金融業來說，影響和意義是非常深遠的，但這需要很長的歷史過程，至少需要數十年計。之所以需要這么長時間是因為：一是需要對立法進行大的改革和調整，而法治體系的建設周期比較長。二是金融體系需要經歷完整經濟周期的檢驗。三是民營銀行數量積累需要一個過程，我個人認為只有民營銀行數量達到成百上千家的時候，才能對中國金融體系形成實質性的推動作用，這需要經歷一個從量變到質變的過程。

差異化經營亟待觀念與體制機制的改變

本刊記者：隨著銀行業競爭的加劇，差異化的市場定位和業務特色變得至關重要，特別是對于新成立的民營銀行，更是生存經營的關鍵，但對于我國的商業銀行來說，真正實現差異化并非易事，您認為此間最大的挑戰是什么？上海華瑞銀行是如何做到差異化競爭的？

朱韜：目前，對我們來說要做好兩方面的統籌：一是要統籌解決好現實、短期的生存問題。二是長期要培養差異化的競爭能力，探索差異化的競爭優勢 ，挑戰主要體現在兩個方面：首先，需要觀念的改變，需要從關注短期狀況轉變到關注銀行長期成長價值創造和核心競爭力的培養。其次，需要體制機制的改變。在創新服務中，有一部分是靠銀行牌照無法實現的，就需要考慮如何與戰略伙伴建立合作，有沒有可能有一天我們自身創設一些公司。

從內部經營角度，我們著力打造“三個能力”，以形成自己差異化競爭能力：一是創新金融服務能力，把原來只限于存貸服務的金融服務方式，轉化為綜合投融資服務。“大資管時代”的基本思路是客戶借錢、存錢、融資、投資的需求是并存的，即便是中小企業也是如此。所以，與微眾銀行、網商銀行相比，我們的不同點是立足于資產管理時代的思路，為企業提供綜合的、跨業的金融服務，這是我們很重要的核心能力。二是創新技術應用能力。互聯網金融方面我沒有天然的優勢，但是我們追趕的很快，在五家民營銀行里第一家上線核心系統，前后累計只花了不到60天時間，采取了迭代更新的思路，先是1.0版本上線，之后半年時間里累計升級了87次。此外，我們大概平均每20天就有一個金融業務應用系統上線，年內就會推出個人手機端應用，我們突破了原有APP方式下載的傳統方式，直接用HTML5格式的新型手機銀行基礎架構模式。同時，我們也在研發在線小微企業融資的平臺建設，同時關注線上、線下的結合，意在將成熟銀行與互聯網銀行的特點有機整合。三是創新風險控制能力。成熟銀行比較專注以信用風險為核心的風控能力建設，但在大資管的背景下，對風控的要求更高了，很多是跨業務、跨市場風險的管理，我們會著手打造與成熟銀行和現有民營銀行不同的風控能力。在金融產品創設過程當中所需要的風控能力，將會是上海華瑞銀行的強項。此外，我們認為大數據風控的核心不是數據的占有，而是數據的應用。

本刊記者：民營銀行主要服務對象是小微企業，那么與其他商業銀行服務小微企業的業務模式相比，上海華瑞銀行有何創新？

朱韜：因為具有先天的自然稟賦，需要我們更加專注起來，專注在一個核心領域或者若干個核心領域。在小微企業中我們也不會什么都做，也是要細分的，不是說像傳統銀行撒開網點只考核數量。因為小微企業行業不同，經濟需求和風控要求不同，必須要細分。比如在上海大概大數有50多萬家中小企業，一家小小的民營銀行怎么可能都服務得完。所以，我們服務小微企業突出三個重點，科技創新企業重點做；能夠通過在線服務解決的重點做；需要綜合服務的重點做。未來有一件事是我們重點要做的，就是在線產業鏈金融。它一方面是可以通過在線服務解決的，也比較容易積累數據，同時行業特征也比較明顯；另一方面它有一定的綜合服務需求。我們已經與好幾家在線供應鏈核心企業開展合作洽淡了，比如一些垂直電商業。總體來看，對金融市場依托性很強的行業是我們關注的重點，這些行業的背后就是一個大的金融市場。

管理機制創新激發民營銀行活力

本刊記者：除了實現差異化競爭之外，建立健全、合理的公司治理機制是激發民營銀行活力的重點所在，您認為我國民營銀行公司治理的關鍵點是什么？有哪些可以進行創新探索？

朱韜：主要有以下五點：一是長期穩定的股權結構。因為有一些做實業的股東對銀行沒有那么熟悉，更加關注的是財務狀況和分紅，所以從股東遴選開始，就要從嚴把關，但凡沒有準備長期投入的，就要謹慎選擇。二是建立清晰的委托代理機制。就是按照現有的公司治理機制，明確經營管理層的權利，嚴格按照授權方案來執行，超越權限的交給股東大會或董事會做最后決策。既要防止大股東控制，也要防范內部人控制。三是靈活適變的組織架構。不能構架太復雜，流程太長，也不能缺乏制衡。現在我們已經形成了“松耦合”的組織架構，上海華瑞銀行公司與金融市場業務條線目前都是“中心制”，沒有公司總部總經理，核心團隊業務骨干都是公司業務中心總經理，每個中心總經理都有各自嚴格的績效考核，如果這個中心不行了，別的中心可以并購它。如果中心做大了，還以設置二級中心，有點像內部創業模式。我們也在考慮在恰當的時候，對組織架構進行更大的調整。四是科學有效的長期激勵機制。比如，股權激勵機制會是我們未來探索的很重要的一個方向，把員工利益、股東利益和銀行整體利益捆綁在一起。五是審慎嚴謹的監督機制。制衡是個很重要的東西，我始終認為要走得遠，必須要走得穩。快和穩，快和準之間，是有辯證關系的。我們提出來建“百年華瑞”，股東們都是認可的，所以要“確保安全、力爭效益、兼顧規模”，三者關系是互相影響和制衡的。

本刊記者：同時，在利率市場化不斷推進，行業競爭日趨激烈，構建風險管理機制也非常重要，您認為應該如何構建符合民營銀行特點的風險管理機制？

朱韜：與成熟商業銀行相比，民營銀行有些風險在成熟銀行里沒有那么重要和迫切，但是現階段我們民營銀行特別關注的，一是集中度風險，因為我們規模小，一不小心集中度風險就很高了，過度授信集中在少量客戶上，風險是很大的。二是關聯交易風險，因為民營企業關聯交易是個非常重要的問題，也是很重要的風險。三是流動性風險，這在大銀行基本不存在，但對我們來說很重要，大量風險爆發是因為流動性安排不足爆發的。四是跨業風險管理，因為我們要打造基于大資管的核心能力建設，包括交易對手的選擇、安排、風險撥備的計提等都與跨業風險相關，我們會更關注這類風險。五是聲譽風險，初創階段一個小事情就可能把我們辛苦打造的品牌毀掉了。這些在我們內部管理中都作為重點，也安排了相應的機制。

民營銀行有助于構建我國多層次金融服務生態

本刊記者：從海外民營銀行的發展歷程看，我國民營銀行有何經驗可以借鑒？

朱韜：第一，積極審慎，循序漸進。我認為中國很多改革的成功經驗和失敗教訓，都基于這一條。比如，從臺灣地區歷史來看，曾經歷過幾次民營銀行大幅設立，快速發展，期間也有大幅并購的歷程，出現了大起大落。我很擁護現在銀監會指導意見里面提出的，要避免一哄而上，要積極審慎，也就是總體態度是積極的，但在具體方法上要審慎。舉個比較直觀的例子，在我接觸過的有創設民營銀行意向的企業家中，他們在基本實力、風險理念、價值觀等方面，差異還是很大的。所以，我認為發展民營銀行的確需要一個歷史過程，循序漸進、審慎地探索，積累經驗以后再逐步推廣。第二，立足特色，差異發展。民營銀行改革的試點，成功與否最重要的一個標志，就是所有的民營銀行是否能差異化發展，如果最后又都走到一條路上就失敗了。每棵苗子不一定都長成參天大樹，但各色花樣都有，建立起分層次的金融服務生態那就成功了。所以，我認為百花齊放是民營銀行改革的終極目標，而未必是參天大樹，這是核心所在。第三，業務的創新一定是與內外部體制機制的改革并重，同步進行。也就是監管層所說，從微觀來看，一家民營銀行除了有差異化經營模式，還要有良好的公司治理機制。從宏觀來看，在金融市場除了有一批民營銀行成長起來，還同時需要在法律制度、監管體系、發展環境建設配套一并推行才是成功。

本刊記者：您認為隨著我國民營銀行的發展，未來會產生哪幾種模式？

朱韜：我個人認為具體模式是不以我們的意志為轉移的，更不是我們設計出來的。所謂的市場化經營，就是讓這些企業自主的，按照它所處的環境、按照客戶的需求去創造模式。從這個角度來講，在中國民營銀行有成百上千種模式為什么不可以？一百家銀行，如果有一百種模式，這才是民營銀行試點的成功之處。如果我們現在都把它規劃好了，一定是這個模式，一定是那個模式，那就不是改革，又變成計劃經濟了。所以，我認為不用去思考是何種模式，主要是守住風險底線，要考慮民營銀行風險在什么地方，如果真有問題了如何救助。然后，就是體制、機制、法制的基礎是什么，監管的環境如何，如何扶持發展等。剩下的事情就應該交給民營銀行股東大會、董事會和經營層，讓他們根據市場需要去拓展。每棵苗子不一定都長成參天大樹，但各色花樣都有，從而建立起多層次的金融服務生態那就成功了。我認為百花齊放是民營銀行改革的終極目標，而未必是參天大樹。