【身陷窘境的Uber要如何破局?】Uber作為全球領先的提供租車及拼車服務的公司，其發展勢頭強勁，作為最早實行全球化戰略的拼車服務公司，Uber已在全球50個國家運營，但引人注目的行業龍頭在全球化的進程中也并不是一帆風順。

Uber作為全球領先的提供租車及拼車服務的公司，其發展勢頭強勁，作為最早實行全球化戰略的拼車服務公司，Uber已在全球50個國家運營，但引人注目的行業龍頭在全球化的進程中也并不是一帆風順。

Uber作為全球領先的提供租車及拼車服務的公司，其發展勢頭強勁，作為最早實行全球化戰略的拼車服務公司，Uber已在全球50個國家運營，一份Uber向潛在投資人展示的文件顯示了2015年Uber在全球的訂單額已達到108.4億美元，雖然該數據非官方發布，但即便除開20%~25%的水分，這一數字也比2014年增長了400%。

引人注目的行業龍頭在全球化的進程中也并不是一帆風順，在美國國內，行業第二的Lyft始終是其競爭對手，在亞洲，中國的滴滴快的、印度的Ola均在本土占有絕大部分市場份額，且滴滴快的陸續投資Lyft、Ola、東南亞的Grabtaxi，大有“反Uber聯盟”之勢；除開競爭，由于和美國國防部聯系緊密，Uber還面臨在本土化服務中“水土不服”及各國政策的限制；即使是在美國，Uber也面臨著一系列的政策問題。

政策瓶頸

10月10日，中國交通運輸部發布“專車新政”，對于網絡約租車服務制定了系列政策意見；10月8日，上海市交通委正式宣布向滴滴快的專車平臺頒發網絡約租車平臺經營資格許可，Uber則并未獲得這一資格；本土化的政策限制對于Uber來說無疑是發展必須要突破的難題。

其實，Uber在美國同樣面臨著政策問題，作為新生事物，政策的限制和突破是這一行業共同面臨的。這些阻礙主要集中在Uber的司機是否為其全職員工，是否要額外增加汽車保險的等，在對抗傳統出租車業務及其監管機構以及開拓新的戰線時也將花費更多的成本。

本土化難題

相比于政策，對本土市場不夠了解才是其全球化擴張中最主要的難題。例如Uber在印度的市場份額僅為5%~7%，印度本土的Ola則占據了80%的市場份額，與本土的Ola公司更加貼近當地市場密不可分。Ola除了呼叫專車和出租車外，其最實用的功能是呼叫三輪摩托車；另外，由于印度仍屬于以現金主導的新興經濟體，擁有銀行卡和信用卡的人數并不多，比較難以達成移動過支付，Ola保留了60%用戶會選擇現金支付功能，2013年9月，Uber開始進入了包括新德里、孟買和班加羅爾等印度的6個城市，但由于沒有提前做好本土化功課，進入之初備受冷遇，即使Uber積極向Ola這類本土化的公司學習現金支付、三輪摩托車服務、廉價叫車等功能，像導航路線界面費手機流量(Uber司機端會實時顯示導航路線的用戶界面，對司機的手機配置和流量耗費有較高的要求)等這類細節問題還是無法設想周全，即使接了點地氣又便宜，還是沒有太多三輪摩托車司機愿意使用Uber，乘客自然而然也更難用Uber叫到三輪摩托車。

在中國，Uber的派單模式也并不能很好的適應各地多樣化的需求。例如在武漢，長江大橋和隧道需要額外繳納10元左右的通行費，而由于派單模式司機看不到乘客目的地，如果派到的單子需要過江的話，司機可能就會爽約或者要求乘客支付額外的費用，而不管是哪種情況體驗都不好。

破局之道

如果只是單純的打車服務公司，那么Uber的發展并不那么值得期待，然而Uber并不用擔心這一點，因為其本身的定位也并不是一個跟滴滴一樣的交通出行公司，Uber的核心競爭力是他的派單算法，而基于此能夠衍生出很多其他的玩法，例如在香港和紐約推出物流服務，在洛杉磯提供送餐服務，印度的Ola也模仿Uber EATS推出Ola cafe，Uber還積極“入侵”中國房地產，為房地產置業、裝修等提供服務。不難發現，Uber不再局限與城市拼車服務，將積極開拓其他市場，提供多樣化的產品，吸引更多的用戶。

僅以打車服務而論，Uber很難經受來自全球同行的“圍攻”，在其他領域的拓展和創新將是其新的競爭優勢。對于早期的Uber而言，因為不需要在基礎設施上投入太多，其早期發展對資本的要求較低，隨著開拓市場的需要以及競爭加劇，這種低投入的模式勢必要發生變化。為了尋找競爭優勢，Uber將需要更多的投資以實現其持續增長的目標。