【9大航企和去哪兒網(wǎng)上演賀歲劇“生死訣”】這一場各大航空公司與OTA的代表去哪兒網(wǎng)的“廝殺”愈演愈烈，先是4家航空公司，后又演變成9家，看上去大有“落井下石”之意。而就在事件發(fā)生的當(dāng)口，一手創(chuàng)立去哪兒網(wǎng)的莊辰超又以一封“內(nèi)部郵件”告別去哪兒網(wǎng)，正式卸任去哪兒網(wǎng)CEO一職。這些看似業(yè)務(wù)層面爭奪的背后，實際上則是商業(yè)模式的博弈。（中國經(jīng)營報）

編者按/生意場上沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友。

這一場各大航空公司與OTA的代表去哪兒網(wǎng)的“廝殺”愈演愈烈，先是4家航空公司，后又演變成9家，看上去大有“落井下石”之意。而就在事件發(fā)生的當(dāng)口，一手創(chuàng)立去哪兒網(wǎng)的莊辰超又以一封“內(nèi)部郵件”告別去哪兒網(wǎng)，正式卸任去哪兒網(wǎng)CEO一職。這些看似業(yè)務(wù)層面爭奪的背后，實際上則是商業(yè)模式的博弈。

本期專題將通過關(guān)注整個事件的來龍去脈，梳理事件背后是一個怎樣的謀局？去哪兒網(wǎng)最近都發(fā)生了什么？未來將何去何從？OTA的將來是否如很多業(yè)內(nèi)人士分析的那樣即將暗淡？

事件

遭遇航企集體“剿殺” 去哪兒網(wǎng)去哪兒？

歲尾年初，航空旅游行業(yè)正上演一場賀歲大戲。

先是南航、海航、國航和東航四家航空公司先后宣布暫停與去哪兒網(wǎng)合作，關(guān)閉在去哪兒網(wǎng)的旗艦店，并推薦用戶使用企業(yè)的直銷平臺來購買機票。隨后，南航子公司重慶航空、海航集團旗下的首都航空、西部航空、祥鵬航空，也響應(yīng)了總公司的號召，發(fā)布聲明暫停與去哪兒網(wǎng)合作。作為地方航企的四川航空也宣布暫停與去哪兒網(wǎng)合作，到《中國經(jīng)營報》記者截稿時(2016年1月6日)為止，共有9家航企先后向去哪兒網(wǎng)發(fā)出了相關(guān)的聲明。

值得注意的是，南航和海航選擇在12月31日這一天發(fā)布聲明大有用意，因為隨后將是連續(xù)三天的假期，這幾乎關(guān)閉了航企和去哪兒網(wǎng)溝通的機會。而就在大家紛紛猜測其他航空公司會不會跟進時，國航和東航在2016年的第一個工作日發(fā)布聲明，聲明的內(nèi)容與南航和海航如出一轍。

“穿山甲”項目是導(dǎo)火索？

在南航發(fā)布的聲明中表示，因收到多起關(guān)于旅客在去哪兒網(wǎng)購買客票引起的投訴，相關(guān)投訴涉及到用戶購買南航機票時的價格公正及退改權(quán)益，對部分旅客的出行造成了影響，甚至使旅客蒙受了不必要的經(jīng)濟損失，決定即日起暫停與去哪兒網(wǎng)的商務(wù)合作，并關(guān)閉南航在去哪兒網(wǎng)的旗艦店。而海航發(fā)布的聲明中也同時提到了“收退改簽費用”“損害了廣大旅客權(quán)益”。

在南航和海航發(fā)布聲明后，去哪兒網(wǎng)對此作出了回應(yīng)，而理由卻與航空公司各執(zhí)一詞，聲明中提到暫停合作原因是“由于未能就機票展示排序問題達成一致”，“去哪兒網(wǎng)認為，按價格排序方式符合用戶的正常搜索預(yù)訂習(xí)慣，70%的消費者都會根據(jù)價格來選擇航班和供應(yīng)商”。

即使航空公司從“去哪兒網(wǎng)”撤出了旗艦店，消費者還可以從“去哪兒網(wǎng)”買到已撤出航空公司的機票，不過，這些機票是通過平臺上的代理銷售的。

值得一提的是，就在近期，去哪兒網(wǎng)推出一項代號為“穿山甲”的項目，稱將以C2B的模式顛覆傳統(tǒng)機票銷售模式，這一項目本質(zhì)上是由買方定價，簡單來說就是旅客對要乘坐的航班選擇一個價格，系統(tǒng)計算這一價格的預(yù)約成功率(合理度)，并由代理在后臺搶單出票，最終演變成“旅客定價、選服務(wù)，航空公司搶單”模式。“穿山甲”上線一月以來，國際機票的出票量環(huán)比提升了25%，同比更是大幅增長逾350%。根據(jù)去哪兒網(wǎng)披露的最新數(shù)據(jù)，在上線一個月內(nèi)，“穿山甲”的國際機票出票量已經(jīng)占到了全網(wǎng)的70%。

顯然，這一種模式觸動了各大航企的底線，因此有業(yè)內(nèi)人士分析，“穿山甲”項目是此次航企向去哪兒網(wǎng)“發(fā)難”的導(dǎo)火索。不過也有航企高層人士表示，對“穿山甲”這個項目并不了解，暫停合作純屬市場行為。

而針對各大航企的“指控”，去哪兒網(wǎng)又于近日回應(yīng)稱已向平臺上全部代理人下發(fā)公告，要求代理人嚴格按照航司規(guī)范進行機票銷售以及提供退改簽服務(wù)。如有違規(guī)，一經(jīng)查實，去哪兒網(wǎng)將對相關(guān)代理人采取罰款、下線等嚴厲處罰，絕不姑息。同時，去哪兒網(wǎng)還將與中國航空運輸協(xié)會建立聯(lián)動機制，就違規(guī)代理人信息向航協(xié)進行報備，情節(jié)嚴重者將被取消代理人資質(zhì)甚至被列入永久禁入名單。

航企與OTA的“相愛相殺”

“之所以航空公司集體向去哪兒網(wǎng)‘發(fā)難’，主要因為國資委向國企提出經(jīng)營考核的要求，航企都在努力‘提直降代’，希望能在與在線旅游等第三方服務(wù)平臺競爭中，提高話語權(quán)。”民航專家林智杰對記者說。

2015年上半年，國資委對國企提出了經(jīng)營的考核要求，向“三大航”提出了“雙五十”目標(biāo)：在未來三年內(nèi)，中國三大航空公司的直銷比例要提升至50%，同時代理費要在2014年的基礎(chǔ)上下降50%。

實際上，自2014年7月，國內(nèi)各大航空公司就不斷開始下調(diào)機票代理費，從此前的3%逐步降到零代理費。然而盡管如此，勁旅咨詢的調(diào)查顯示，2015年年末四大航的直銷比例大概在20%~30%之間，離2016年年末達成50%的要求還很遠，因此不得不進一步采取措施來達成目標(biāo)任務(wù)。

與航企想提高直銷比例相比，OTA更重視的是用戶的黏性，獲得更多的流量。去哪兒網(wǎng)采取按價格排序方式展示機票，無疑是希望通過低價來吸引更多的用戶。而對于航企來說，航班時刻都是通過“真金白銀”買到的，他們更希望以時間排序。因此，在機票排序上，航企和去哪兒網(wǎng)產(chǎn)生了分歧。

在中國旅游研究院副研究員楊彥鋒看來，去哪兒網(wǎng)觸及了現(xiàn)有的利益格局并影響資源商的收益管理，而去哪兒網(wǎng)則在分銷渠道線上逐步集中和強勢，這使得產(chǎn)品商航企決心反擊一下，在國內(nèi)相對賣方市場的航空格局下，航企認為反制渠道的風(fēng)險不大，最終客戶還是要找資源商來采購，缺失了多元服務(wù)，航企實際上讓消費者損失了部分選擇權(quán)。

勁旅咨詢CEO魏長仁告訴記者，“四大航關(guān)閉去哪兒網(wǎng)旗艦店，更像是取消了在去哪兒網(wǎng)上打的廣告。”實際上，據(jù)記者了解，幾家航企在去哪兒網(wǎng)旗艦店上的銷售比例并不大，更多的消費者是通過票代的渠道來完成機票購買，而航空公司并未封閉這些渠道。攜程合并去哪兒網(wǎng)之后，兩家OTA已經(jīng)占據(jù)了機票銷售渠道65%以上的市場份額。

而航空公司在直銷渠道上所要做的功課顯然還有很多，不僅僅是搭建起一個銷售的平臺就可以了，例如在退票服務(wù)中，購買代理人供應(yīng)的機票，退票當(dāng)日退款，而購買航企旗艦店的機票，要15個工作日內(nèi)退款。在直銷平臺并未完善的時候，就目前來看，航企顯然還需要依靠OTA作為重要的銷售渠道。

航企和票代未來去哪兒？

盡管“提直降代”的任務(wù)尚未完成，但對中小代理商的洗牌效果卻十分明顯。據(jù)記者了解，票代公司與航企之間的結(jié)算方式為“傭金+×%”，即基礎(chǔ)傭金加獎勵機制，對于大型票代來說，即使傭金降低至零，也可以通過大的銷售量獲得一定的獎金，而對于本來銷售規(guī)模就比較小的中小票代，“零傭金”就意味著收入將大幅降低。

皇包車產(chǎn)品航旅業(yè)務(wù)總監(jiān)寧江云表示，“記得2011年的時候，到北京出差走訪機票代理人，月交易量500萬元以上量級商戶，一天走3家，要用2周才能把商戶都走完，而到2016年，仍活躍在市場上的代理人不過10家左右。”

生存空間日益被擠壓的票代方不得不利用消費者的疏漏做起了文章。2015年12月15日，在上海市消保委召開的新聞通氣會上，攜程網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)、阿里旅行網(wǎng)和同程網(wǎng)就被點名批評：一方面，擅自修改退改簽規(guī)則，設(shè)置“霸王條款”阻攔消費者退票，甚至克扣消費者應(yīng)拿回的退款金額；另一方面，制造虛假優(yōu)惠活動，把普通機票包裝成促銷產(chǎn)品，在機票套餐產(chǎn)品設(shè)置陷阱，甚至改動電子客票行程單。

OTA本應(yīng)該對票代方起到監(jiān)督之責(zé)，然而一些OTA卻以平臺的名義，表示并不知情為由回應(yīng)，避免責(zé)任。而消費者投訴無門，只能求助航空公司客服和現(xiàn)場地勤人員，將航空公司置于尷尬境地。

對于中小票代未來的出路，魏長仁認為，以前中小企業(yè)過多依附于航企，要逐漸擺脫對航企的依賴，可以推出更多的打包產(chǎn)品，以“機票+”的模式，在旅游、酒店、租車、簽證、保險等領(lǐng)域多方面發(fā)展。此外，中小票代也可以推出更多服務(wù)于企業(yè)用戶的產(chǎn)品。

另一個值得注意的是，在去哪兒網(wǎng)被航企封殺之際，途牛則在同一天發(fā)布聲明稱將加強與海航、南航等航空公司的合作。2015年12月初，途牛宣布接受海航旅游集團5億美元獨家戰(zhàn)略入股，后者隨即取代京東，躍居為途牛第一大股東，并承諾以優(yōu)惠條件向途牛提供航空、酒店等旅游資源。

除了途牛加強了與航空公司的聯(lián)系，同程也在近期表示，會引進航空公司專業(yè)團隊，在包機、切位的基礎(chǔ)上成立虛擬航空公司。而淘在路上也聯(lián)合吉祥航空成立了新公司“淘旅行”，加強民航旅游一體化，進一步細分OTA市場。

魏長仁表示，近年來航企也在面向市場化做出更多改革的嘗試，但是由于企業(yè)自身體量較大，想完全打破壟斷，短期之內(nèi)是不可能的。就“提直降代”而言，航企不是一再壓縮中小票代的生存空間，也不僅僅是投入更多的資金建設(shè)平臺，而是要切實地提供效率，真正從用戶的角度看問題。

現(xiàn)場

“我們都在等通知”

“這并不是一個意外的結(jié)果，以CC的倔強個性，從那一天起，就知道CC要走的結(jié)果。”王一(化名)作為去哪兒網(wǎng)的一名普通員工這幾天心情不是很好。他所說的CC就是一手創(chuàng)立去哪兒網(wǎng)的莊辰超，而“那一天”指的就是攜程并購去哪兒網(wǎng)的那一天。

莊辭職的時間是2016年1月4日，2016年的第一個工作日，這一天，是攜程宣布并購去哪兒后的第70天。這一年，出生于1976年的莊辰超剛進入“四十不惑”。

莊辰超本人是北京大學(xué)電子工程系畢業(yè)，喜歡用技術(shù)解決問題，喜歡把一切東西都數(shù)字化，用系統(tǒng)來提高效率。

“當(dāng)年我一來到這家公司就被這里的文化所吸引，這兒的辦公室氣氛非常簡單，人與人之間直呼其名。團隊之間層級扁平，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚，只要有點子，能拉到人，馬上就可以組成業(yè)務(wù)小組，成功之后再承認其組織結(jié)構(gòu)。而衡量成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是用戶規(guī)模，簡單高效。”說到此，王一的臉上才有了些許笑容。

與莊辰超一起離職的還有多位高管。原首席財務(wù)官趙軼璐、原首席技術(shù)官吳永強、原首席運營官彭笑玫均離職，從即日起直至2016年一季度末，僅作為去哪兒網(wǎng)的高級顧問，不再擔(dān)任其他職務(wù)。

這其中，多位是莊辰超并肩作戰(zhàn)多年的老戰(zhàn)友。原首席運營官彭笑玫是莊辰超在Chinabyte的老同事，后來又一起創(chuàng)辦了鯊?fù)w壇。2005年，莊辰超創(chuàng)立去哪兒網(wǎng)之后，彭笑玫也隨即加入創(chuàng)業(yè)團隊擔(dān)任副總裁，初期主要是協(xié)助莊辰超負責(zé)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)，后來負責(zé)銷售、市場、運營以及企業(yè)發(fā)展。

在后續(xù)其他人事安排上，去哪兒網(wǎng)原執(zhí)行副總裁和目的地事業(yè)群負責(zé)人張強被任命為首席運營官，去哪兒網(wǎng)原戰(zhàn)略及投資者關(guān)系高級總監(jiān)朱小路被任命為首席財務(wù)官。

除了管理層變動之外，去哪兒網(wǎng)的董事會也進行了調(diào)整。新的董事會將由五名成員組成，包括攜程董事會主席兼首席執(zhí)行官梁建章、去哪兒網(wǎng)新首席執(zhí)行官諶振宇及三名獨立董事：賴佑明、朱劍岷和時穎。

在發(fā)出“告別郵件”之后，莊辰超發(fā)了一條朋友圈，“我們每天的生活是面對和沉浸在周邊人的信任關(guān)系之中的。Qunar的故事結(jié)束了，托付于我的信任悉數(shù)交付了。”

“在新業(yè)務(wù)上，從諶振宇公布的內(nèi)部調(diào)整中可以看到，去哪兒網(wǎng)將新設(shè)立：金融事業(yè)部、創(chuàng)新事業(yè)部(帶領(lǐng)車票SI、智能旅行SI、攻略SI、預(yù)付卡業(yè)務(wù))、專車事業(yè)部。這或許意味著在協(xié)同之后，去哪兒網(wǎng)有可能承擔(dān)創(chuàng)新的試點。與略顯傳統(tǒng)的攜程相比，這更符合去哪兒網(wǎng)的公司作風(fēng)。在門票酒店業(yè)務(wù)目前尚無明確變化，也無法判斷未來攜程會合并同類項還是保持雙方各自獨立發(fā)展。目前公司內(nèi)部運行正常，也沒有明確的業(yè)務(wù)合并動作。”王一和他的同事們都在等待著進一步的通知，“目前還好吧，業(yè)務(wù)量肯定多少有些影響，我們暫時還沒開什么會，這邊基層員工的影響感覺不大，目前什么都沒變，當(dāng)然我們也一直在等待公司的正式郵件下來”。

旁白

莫讓雙贏變成雙輸

俗話說，一個巴掌拍不響。

事實上，OTA出現(xiàn)的真正背景是互聯(lián)網(wǎng)乃至移動互聯(lián)的發(fā)展，徹底改變了消費者的消費習(xí)慣，OTA們正好能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，及時推出滿足消費者物美價廉需求的平臺服務(wù)，而傳統(tǒng)的航企雖然一直倡導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)直銷，但僅僅是形式上的改變并不能真正打動消費者。

一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士向記者表示，“去哪兒網(wǎng)低廉票價背后并不是產(chǎn)業(yè)鏈的升級帶來的成本降低，而是代理商挖空心思、鉆航空公司規(guī)則漏洞出現(xiàn)的消費陷阱。”這恐怕也是眾航企詬病去哪兒網(wǎng)的地方。

另一方面，航企的“提直降代”，無論是迫于行政壓力，還是從自身經(jīng)營成本考慮，都無可厚非，這是航企的兩方面屬性。但航企和票代畢竟曾經(jīng)是互相依附的關(guān)系，然而在一年多的時間里，航企就將代理費從3%降到零，而傳聞中的服務(wù)費卻遲遲沒有規(guī)范化，這讓很多中小型票代只能走向“滅亡”。很多業(yè)內(nèi)人士也認為，航空領(lǐng)域是一個壟斷的市場，畢竟擁有更多的資源，就能擁有更多的話語權(quán)。

其實，航企和去哪兒網(wǎng)這樣的OTA并不是對立面，而應(yīng)該是合作關(guān)系，問題在于監(jiān)管部門的不到位，讓一些主觀惡意的投機中介有機可乘，這些“黑中介”才應(yīng)該是航企和OTA共同打擊的對象。

航企與去哪兒網(wǎng)如此“交惡”，實際上是一種雙輸?shù)木置妫瑐鹘y(tǒng)的銷售模式退出，而新的雙贏模式并未建立起來，因為航企的直銷效率不及OTA，綜合算起來，最終是消費者要為落后的效率買單。

這次事件之后，筆者更愿意看到有更多的企業(yè)加入到這場游戲中來，因為只有引入競爭機制，消費者才能獲得更低廉的票價和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。航企們也應(yīng)該反思，如果能夠真正做到的是從消費者的利益出發(fā)設(shè)計直銷產(chǎn)品，那么提升直銷份額之路也就不必如此干戈了。