“失敗對于創業來說是一個常態，或者是一個必然的事件。如果要創業的話，少看點心靈雞湯，少看點成功案例，多看看人家是怎么失敗的，這可能更有價值。”

在“第三屆鈦媒體原創節暨鈦媒體三周年慶典”現場誕生了“2015年度十大作者”，其中，鈦媒體作者陳雪頻獲得了年度十大作者大獎。他還有一個身份，那就是智慧云領導力發展機構創始人兼CEO。在陳雪頻的職業生涯中，他已經經歷了四個行業：在企業內部做工程師和管理者，在媒體做記者和編輯，在培訓機構做，如今在創業過程中又身兼“投資人”身份。而他對于創業也有著自己獨到的看法。

“失敗對于創業來說是一個常態，或者是一個必然的事件。”陳雪頻說到，他認為，盡管我們如今經常看到的創業故事都是花團錦簇，但事實上，這些創業故事都是精心炮制的結果。

“往往你看到創業的成功背后有九個失敗是沒有看到的，即便是成功的極少數，他們的成功也是九死一生過來的。”

所以陳雪頻也告誡創業者，如果要創業的話，少看點心靈雞湯，少看點成功案例，多看看人家是怎么失敗的，這可能更有價值.

而對于創業者來說，早期的團隊和模式，比運營數據和利潤更加重要。因為在公司成長的過程中，所有的問題都歸結于兩點：第一是公司的戰略方向對與否；第二是組織能力夠不夠。這其中組織能力的核心，往往就是創人人個人的領導力。

那么，同時作為投資人的他對于創業項目又是如何判斷呢？陳雪頻總結出了以下幾點：

第一是你的創業項目到底能不能提供一個真實的客戶價值，叫客戶價值主張。

第二是你的組織能力能否足夠支持你去兌現客戶價值。這其中又包括幾個要素：1、作為創始人個人過去的經驗，專業知識和領導力，以及團隊相應的組織能力。2、盈利模式。3、可持續價值。而他認為一個創業公司，能夠經過這幾重考驗的比例絕對是九死一生的，10%不到。

第三是被很多投資人所忽略的創始人的領導力往往才是成敗的決定性因素。而這種個人的領導力包括三個層面。第一、領導自我，第二、領導團隊，第三、領導創業。

對于創始人所應該具備的這三種領導力，陳雪頻也解釋稱，其中領導自我是指創始人是否有非常清晰的使命、愿景，價值觀，以及學習能力。而領導團隊的能力則包括識人用人的能力、考核人才的能力、激勵人才的能力，以及培養人才的能力。最后，關于領導創業也包括幾點：

第一是戰略思維能力，創始人能不能看到這個行業未來一年到三年的發展趨勢，而且勇于布局。

第二是高效執行能力，而這個能力和戰略思維能力往往是矛盾的，創始人必須平衡好兩種矛盾的能力，這個尤為重要。

第三是靈活應變的能力，因為創業中間會遇到各種各樣的挑戰，如果過于固執一件事情的話，不能根據形勢調整的話，也是死路一條。

最后則是創始人要堅韌不拔。

失敗對于創業來說是一個常態，或者是一個必然的事件

剛才我在下面聽大家演講的時候，看到很多人慢慢離去，我心里很忐忑，我覺得大家可能聽慣了成功的案例，我想潑點冷水，講講失敗的故事。

怎么說呢？失敗對于創業來說是一個常態，或者是一個必然的事件，我發現我們經常看到創業故事都是花團錦簇，坦白說，我在媒體上看到的創業故事是精心炮制的結果，往往你看到創業的成功背后有九個失敗是沒有看到的，即便是成功的極少數，他們成功也是九死一生過來的，所以我認為，如果你要創業的話，少看點心靈雞湯，少看點成功案例，多看看人家是怎么失敗的，這可能更有價值.

因為我去做創業，我也做投資，我也看過很多創業的項目。我們經常有一個概念叫：天使項目看團隊，A輪看模式，B輪看運營，C輪看利潤。你要創業的時候，早期的團隊和模式，比你運營數據和利潤更加重要。在增長的時候你會發現，所有問題都歸結于兩個問題，第一是你的戰略對不對，所謂的戰略就是你的方向對不對，第二就是你的組織能力夠不夠，我發現大多數的創業公司早期，戰略是沒有問題，他們之所以后來失敗是敗在組織能力上面，而組織能力的核心，往往是創始人個人的領導力。

所以前幾天鈦媒體讓我寫寄語，我的寄語是這樣的，我說一個企業成長的瓶頸是創始人的瓶頸，一個企業成長的過程也是創始人不斷修煉的過程，我今天的話題圍繞這兩個話題在展開，一個是商業模式靠不靠譜，第二、你的領導力是不是足以支持你商業模式的運行。

我對自己有一個要求，我希望三年之后看這篇文章不會臉紅。我很少分析當紅的一些現象，我會分析一些概念和他們成功的規律。我每期會在商業價值上寫一篇專欄，緊跟在湘明的編者寄語之后，在鈦媒體上也會轉載，這個話題即將發布在二月份和三月份商業價值的文章上，談什么話題呢？

如何判斷一個創業項目是否靠譜？

第一個是如何判斷一個創業項目是否靠譜，他四個要素：第一個要素是你的創業項目到底能不能提供一個真實的客戶價值，叫客戶價值主張。這個話題聽上去很簡單，說白了你的客戶是誰，你給客戶帶來什么價值，這個話題是創業者在創業之前，要最先想的兩個問題。但是非常遺憾的，很多創業者沒有想明白這個問題，他們總是在想說，我的客戶是一大群人，是大學生，是什么什么人，但是問題在于他真的是你的客戶嗎？作為創業者我經常說，你如果不能用一句話回答你的問題，你的客戶是誰，你的客戶有什么價值主張，而且承受考驗的話，說明你第一關沒有過，可能要好好想想，想好這個問題再來出發。

第二個問題是什么呢？你的組織能力足夠支持你去兌現剛才說的客戶價值嗎？這個也很重要，為什么？因為現在在每一個細分行業里面，如果你做不到前三，基本上死路一條。所以說，你要問第一個問題是，你現有的組織能力能否支持你做到這個行的前三，如果做不到，對不起，out，這非常殘酷的。

這個包括幾個要素，第一、作為創始人個人過去的經驗，專業知識和領導力，以及團隊相應的組織能力。這個其實是一個創始人要面對的第二關，很多人想了一個很好的商業模式，有一個很好的價值主張，但是他的能力和資源支持無法實現，這也沒戲。

第三關是什么呢？盈利模式。去年大量的O2O企業倒閉，我分析過他們的商業模式，我發現他們前兩個都沒有問題，一個他確實創造了價值，他們現有的團隊也是能夠把這個模式做到前三的，但是，他們死掉了，為什么？因為他們沒有盈利模式，他們賺不到錢。如果說你沒有相應的增值服務，來讓你的流量和影響力變現的話，極有可能是死路一條，這是非常殘酷的事實。其實現在過去內容創業非常的火，而且很多的自媒體拿到了投資，但是我認為90%的自媒體是過不了這一關的，他沒有盈利模式，能像邏輯思維或者王凱講故事的這樣內容提供商在我看來未來應該是極少數的，大多數人是過不了這一關的。

第四關是什么呢？可持續的價值。在中國你會發現，一旦你在一個領域出點名堂出來之后，利馬有幾十家，上百家甚至上千家出來，從幾年前的團購到P2P金融到現在的自媒體都是這樣。這說明一個問題，當你前面建立了很高的城墻，很高用戶價值壁壘的時候，你沒有足夠寬的護城河能夠建立你和你對手相對的競爭優勢，如果你沒有能力建立好護城河的話，你的領先優勢就會極具的被削減，陷入價格戰，無法持續，當你的領域從藍海變成紅海的時候，你有沒有能力找到下一個藍海，這考驗這個公司持續創新的能力，如果做不到這一點，可能會像流星一樣，很快會消失不見了，在中國這樣的創業項目也是非常多的。

你看一個創業項目你要活過三年，你要熬過這幾關，第一、是你的客戶價值主張是不是足夠的清晰和扎實，第二、你組織團隊是不是足以支撐上面的主張，第三、能不能形成可持續的發展優勢。所以說，我相信，一個創業公司，能夠經過這四重考驗的比例絕對是九死一生的，10%不到。

創始人和創始團隊的領導力往往是成敗的決定性的因素

那作為投資人來說，可能一個創業項目從生到死需要1—3年的時間，我怎么判斷這個創始團隊是否靠譜呢？這是我的第二個模式，因為我發現，早期項目是看創始人或者是創始團隊的能力，有些能力是比較顯性的，比如說你在BAT工作過，我相信你有行業的經驗沒有問題，如果你有成功的案例，我相信你有成功的案例，這是加分的。但是投資團隊投資人很少看一個標準，就是這個創始團隊尤其是創始人的領導力，為什么？因為這是很難看清楚的，他沒有一個履歷可以證明，也很難通過一次談話去證明。

但是我發現大量的創業公司能走到最后的，能夠讓企業從生存到發展，到上市的過程中間，能夠走下來的領導人或者是創始團隊的領導力往往是決定性的因素，但是往往被很多投資人所忽略，我們想個人的領導力而言，他有幾個要素，往往三個層面。第一、領導自我，第二、領導團隊，第三、領導創業。這三種層面分別對應九種能力，我分別來講一下這幾種能力是什么。

第一、創始人是否有非常清晰的使命、愿景，價值觀，我們稱之為叫價值共鳴，一個三觀不正的創始人，我認為是走不遠的，所以一開始你要對自己非常清楚，我的愿景是什么，我的專長是什么，我的能力是什么，我的目標是什么，我相信什么，我不干什么，要非常的清晰。第二、你的學習能力。因為一個創業公司，在成長中間，你會遇到各種各樣的問題，你能不能在最短的時間之內解決這個問題，這考驗你的學習能力，尤其在IT行業里面，這個行業的波動趨勢非常之快，這時候經驗說實話沒卵用，很有可能這個經驗成為你的障礙，所以說考驗你的時候不是你的經驗而是你在這個行業里面快速獲得某種運營的能力，也叫學習能力。這個我覺得是作為一個創始人的兩大核心能力，一個價值共鳴，第二學習能力。

我們再看一個管理領導團隊的能力，又分為三種，第一個是識人用人的能力，其實我發現大多數創業者這塊并不擅長，一個創始人能不能很好的對高管的一些隱性能力，知道把他們放到什么樣的位置上來，就變得尤為重要。第二、當你把這個人弄到這兒來的時候，你能不能通過一些方法，一個是工作本身，第二是薪酬考核體系.第三、價值觀情感留住他們，讓他們做出很高的工作出來，叫激勵人才的能力，如果你做不到這一點，這些人是留不下來的，第四、培養人才的能力。我經常說，一個好的CEO一定是個好的教練，因為一個CEO往往是一個公司成長的瓶頸。大多數的投資公司、咨詢公司，培訓公司，很容易陷入這個誤區，老大很厲害，下面的人都很一般，所以你要讓公司做大，讓團隊變大的話，創始人一定要牢記自己的角色，你不只是一個專家的角色，更重要的你是個組織者的角色。這是你領導團隊的三個能力。

再看外圍的，領導創業的四種能力，這四種能力我發現非常有趣，大家看一下，其實是矛盾的。第一種是你戰略思維能力，你能不能看到這個行業未來一年到三年的發展趨勢，而且勇于布局，這是考驗一個創業者的戰略思維能力，而這個能力是沒辦法授權的，只能CEO親自來做，CEO經常要思考，去學習，去閱讀。因為你的方向都錯了的話，后面的能力再強沒有什么用。第二個能力是高效執行，這個能力和上面的能力是矛盾的，我發現很多人，很有前瞻思維能力，執行力一般，有人執行力很強，沒有前瞻思維能力，作為創始人你必須平衡好兩種矛盾的能力，你能不能搞定一件事情的能力，這個是尤為重要的。第三個是靈活應變的能力，因為創業中間會遇到各種各樣的挑戰，如果你過于固執一件事情的話，不能根據形勢調整的話，也是死路一條。最后一個就是另外一個相對論，叫堅韌不拔，因為創業非常艱難，你會遇到很多挑戰，你能不能在關鍵時刻頂得住，扛得住，也是一個創始人的能力。

我們看一下這兩個能力都是相互的矛盾，你既要高瞻遠矚，又要腳踏實地，既要靈活應變，又要堅韌不拔，為什么說創始人很難當？是因為他對人的要求能力不僅很高，而且有點變態。因為他的能力是矛盾的，所以作為創始人的話，必須要不斷的修煉自己這方面能力，如果你自己一個人覺得不夠的話，其實不要說每個創始人每方面都很強，至少你有幾方面是足夠強的，然后再用團隊的方式去彌補你作為創始人的短板.

你會發現，創業成功絕對是一個小概率事件，是有原因的，因為他對視野和團隊也好，確實提出了很高的要求，你能不能過好這些關，看你個人成長的速度夠不夠快，看你的模式靠不靠譜，每個創業者最好經常來反思自己，我的成長速度快嗎，我的模式靠譜嗎？最后我想祝大家好運，希望大家成為九死一生的那個分子而不是分母，謝謝。