在這個瞬息萬變的年代，大家都必需關注宏觀環境的變化與行業發展的趨勢，并細心琢磨其中的變與不變。作為并購基金管理公司，這更是弘毅時刻關注的問題。

在這個瞬息萬變的年代，大家都必需關注宏觀環境的變化與行業發展的趨勢，并細心琢磨其中的變與不變。作為并購基金管理公司，這更是弘毅時刻關注的問題。

實際上，過去18個月中，我們并沒有感覺到太多的嚴冬氣息，投資額和退出額都創了歷史新高，我們感覺到這個行業在中國依然處于高速發展期。對于大家所提到的所謂“寒冬”，我想是由于我們步入了行業發展前所未有的階段——轉型。

轉型不是蕭條或者衰退，也不是以往的粗放式成長，而是有起有落，有冷有熱，冰火兩重天。在重大轉型期弘毅如何看投資，我們的投資策略和實踐案例能夠說明。

首先，過去幾年我們在制定戰略和策略時關注三大趨勢：

第一、中國在世界格局中的崛起。2008年的全球金融危機打破了原有的世界格局，舊格局已經一去不復返，新格局仍在建立之中，還有不確定性，但中國將在世界新格局中起到越來越重要的作用，這一點是確定的。從五六年前，弘毅開始聚焦于以中國市場為中心的跨境并購，實際上是基于對這一趨勢的觀察。

第二、中國本身的改革進入深水區。這一趨勢對我們的投資業務也有重要影響，例如國企改制是弘毅投資過去十年的主要方向之一，我們相信改革已經進入深水區，道路雖然曲折，但是一定會隨著深化改革不斷推進，因此爭議聲最大的時候，也是我們對于國企改制的前景最堅定的時候。作為投資者，跟風是永遠會失敗的，我們希望做引領者。

第三、技術革命所引發的人類生活模式的深刻變化。移動互聯網、大數據、智能時代的到來，對生活方式和業務模式的影響，實際的沖擊力比預想得更為強烈。

隨著這三大趨勢的逐步明確和加強，我們的投資方向、模式、行業也發生了較明顯的轉型。伴隨著中國從資本輸入國變成資本輸出國、從世界工廠到世界市場，在我們的投資組合中新投公司多數為服務業、消費業，而過去投的很多都是生產制造和傳統零售業等。

這與大趨勢的變化是相符的——中國現在已經成為世界市場，體量大、增長快，但消費者所需要的優秀產品與服務，中國現在還沒有足夠能力提供，需求旺盛但產能不足，這就是為什么中國旅行團在國外往往變成了全球購物團。

反過來，過去三十年我們忙著做“世界工廠”，為全世界制造產品，但多數是低成本、高能耗、高污染，現在不僅形成了大量庫存，更嚴重的是過剩產能，而消化產能是一個十分痛苦的過程。

從生產制造向消費服務的轉變，是我們從中看到的大趨勢之一。今年前三季度GDP增長約為6.6%，其中工業增長不足2%，而服務業和社會消費品零售都超過10%。這是整體中國經濟的趨勢，而這一趨勢在弘毅的投資組合中也得到了印證：前三季度，建筑材料、工程機械行業都在痛苦地下滑，而新近投資的服務和消費業企業都出現兩位數以上的增長，不管酒店行業還是在線旅游。我們也由此認為，中國處于經濟的轉型期而不是衰退期，是有冷有熱、冰火兩重天。

目前，在全世界希望投資中國的投資者中普遍存在三個問題：新經濟領域，價格已經很高了，是否太過于擁擠？中國經濟很大的組成部分還是所謂“舊經濟”，制造業、傳統零售等，還能不能增長？大家都在講“互聯網+”，新舊經濟的融合中有沒有錢賺？

投“新經濟”，會不會太擁擠？首先，我們認為在中國做投資不能忘卻投新經濟，而作為并購基金管理者，我們的特性是投較大規模、較為成熟的企業。我們會花100億買一個品牌，好比說英國的Pizza Express，或者投20億參加大型國企的改制。

因此，當我們看新經濟時不僅限于科技創新，而是以中國這一世界市場為基準點，看這個市場需要什么，將市場需要而中國目前還無法提供的技術、產品、服務和管理引入，幫助它們在中國快速成長，更好地滿足中國市場和消費者的需求。

比如，我們在美國好萊塢投資了一家新型電影制片公司，作為領投人，對這樣一家大腕云集的公司從戰略上產生很大影響力，而這個公司的策略就變成了Go East、Go Digital——依托快速發展的中國市場，依托新技術的前沿趨勢，將好萊塢積累上百年的講故事的能力，和中國消費者的需求結合起來。

另一個例子是Pizza Express，這是英國的一家老字號企業，到目前有五十年的歷史，在英國本土擁有400多家門店，是英國著名的休閑餐飲連鎖品牌。當加盟商在香港開始試驗后，發現香港門店的生意比倫敦的生意都要好。去年弘毅投資全資收購了Pizza Express，我們的策略是英國市場繼續穩住，中國市場快速做大，這將是一家增速很快的公司，因為中國消費者在滿足了初期的需求之后，也要逐漸追求情調和品位，而休閑餐飲這一品類在中國還幾乎是空白。

投“舊經濟”，還有沒有增長？在中國這樣大的市場做并購投資必需關注“存量”，而存量中我們認為最重要的是國企改革。國家對于國企的進一步改制有明確的需求，我們相信在經濟下行的壓力之下，除了提倡創新創業，最大的存量——國企仍然需要通過改制提高效率、提升價值。

比如上海城投控股，城投控股擁有環保、地產、投資三塊主要業務，未來它的環保業務將成為專門、專業的固體垃圾焚燒處理公司，而且準備在中國的300多個城市鋪開，垃圾處理從填埋改為焚燒，節約土地資源、改善環境，再加上通過焚燒發電、回收廢舊金屬。房地產業務則重點做房地產金融，做資產證券化的排頭兵。這個公司將轉型成為更有價值的公司。這是我們通過公開市場參與新時期國企改制、幫助企業釋放價值、為股東創造回報的例證。

投“新舊融合”，有沒有空間？關于新舊經濟的結合，眾所周知的概念是互聯網+或者O2O，我們認為，互聯網作為技術、大數據作為工具、云作為平臺，與線下的融合是不可或缺的，新舊融合是很重要的機會，這在零售、醫療、餐飲、差旅等行業都已經發生。

我們所投資的蘇寧就是一個例子，對于像蘇寧這樣在傳統行業已經取得巨大成功的企業而言，轉型往往是九死一生，但過去數年我們一起做線下線上打通的努力，打基礎，把物流、供應鏈、線上、線下打通。現在，蘇寧的轉型已經從彎道進入直道，在今年左牽阿里巴巴，右牽萬達。這就是新舊融合的最佳案例——線上線下打通，擁抱互聯網，提高效率。

PE投資是長期的業務，投資之后的回報往往要數年之后才能體現，因此看清長期趨勢、有戰略、有執行、堅持不懈，對我們極為重要。在我們看來，目前中國投資的環境不是絕對的冷，也不是絕對的熱，而是在轉型之中、有冷有熱。冷熱之間，可以投新，可以投舊，也可以投新舊的結合，只要策略明確，堅持到底，我覺得世界上沒有比中國更好的投資市場，也沒有比現在更好的投資時機。